016 企业人力资源管理实务
果对上级的评价不满，可以越级申诉，公司经过调查后会据实调整数据库。因而既可评价
员工，也可评价部门主管。
华为实行在职培训与脱产培训相结合、自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员
工素质适应企业的发展，同时充分让员工得到个人能力的提高。华为为此提供持续的开
发培训，并且每年都要派出大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，优化了重
要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了优厚的提高知识和素质的机会，这个机会
是当前高素质人才最看重的，有着很强的激励效果。
华为通过持续不断的人力资源教育培训系统，挖掘每个人的潜力，使每个人在工作实
践中增长才干，优化知识结构，增强职业适应能力，通过个人职业生涯的设计，伴随公司的
成长与发展，实现个人职业生涯的辉煌。
5．坚持“知本主义”
所谓“知本主义”，是指以知识为“资本”的观点。在知识经济中，知识是资本的重要构
成部分，20世纪80年代中期发展起来的增长理论认为，经济增长是经济体系内部力量的
产物，知识和人力资本是“增长的发动机”，企业可以通过对知识的有效管理促成组织体知
识的增值。
华为最成功的，不是工资，也不是奖金，而是股金。《华为公司基本法》中明确指出，公
司实行员工持股制度，坚持“知本主义”，即“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识

以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和补偿，利用股权的安排，形成公司的中坚
力量和保持对公司的有效控制及公司可持续成长。”公司实行员工持股制度，“一方面，结
成公司与员工的利益共同体；另一方面，不断地使最有责任心和才能的人进入公司的中坚
层”。
华为集团实行按劳分配和按资分配结合的制度，公司的股权分配强调持续性贡献，主
张向核心层和中间层倾斜。华为的基本做法是将价值评价结果转化为奖金，再将奖金转
化为股权，然后利用这种剩余索取权，分享公司的利润。由于公司仍处于发展阶段，急需
大量资金，但外部债务融资的成本又比较高，因此，公司采取了向内部员工融资的方法，这
种方法使得大部分员工都将其除了日常工资之外的所得全部投入公司中去，作为回报，员
工可以得到相应数量的公司股份。
员工持股制度，是按知分配的。华为把员工的知识劳动应得的一部分回报转化为股
权，即转化为资本，股金的分配又使得由股权转化来资本的收益得到体现，通过股权和股
金的分配来实现知识资本化。员工的股份是不可转让的，如果要退出公司，只能以初始出
资价出售给公司，这样想离开公司的代价就会变得很高。越是公司重要的人员，持有的股
份越多，离开的代价也越大，所以这是企业的一项长期激励方法，体现了知识的价值，保证
了企业的稳定。换句话说，员工退出的“机会成本”是非常高的。由于越是高层员工，持有
的股份越多，“机会成本”也越高，因而越不容易离开和“背叛”公司。正是这种高昂的“机
会成本”使得公司能够有效地保持稳定性和对员工的控制，提高了公司员工的长期激励。
这种做法，用“金手铐”形容或许比“胡萝卜加大棒”更为贴切。还有组织权力，也按照知识
的价值来分配，组织权力的分配形式是机会和职权，因而知识可以通过职权分配来表现。