对业务目标及其进展了然于胸

半年后，在兴兴向集团总部人力资源总监徐亮述职的时候，徐亮提了两个问题：“你知道房地产事业部全年的销售收入目标是多少吗？上半年完成了多少？”兴兴想了几秒钟，不是很确定地说了两个数字。徐亮眉头一皱，说：“作为HRBP，你应该对这些核心经营目标与进展数字了如指掌、脱口而出啊，不然你怎么和业务部门对话，怎么用合适的HR解决方案与行动去满足业务的需求呢？”

兴兴的脸一下子通红，他对业务的数字确实关注得不多，加上自己本来对数字也不太敏感，看过后就像水过鸭背了无影踪。兴兴想，以后可得把这些经营数据用心看进去并吃透才行。
徐亮说：“不仅仅要把经营目标和进展这些短期的数字记住，还要把中长期的业务战略装在你的脑子里，然后经常琢磨一下HR工作怎么与中长期业务战略相匹配，这样HRBP才能扮演好业务战略伙伴的角色。”接着徐亮把集团总部的业务战略、经营目标和进展用自己的语言简明扼要地向兴兴陈述了一遍。徐亮对业务的了解程度及高屋建瓴的总结能力令兴兴佩服得五体投地，决心自己也要成为这样的HRBP。
从此以后，兴兴养成了留心收集业务数据的习惯，每次业务部门发布业务数据，他都会把这些数据读到心里去。他会先在笔记本上做个记录，仔细琢磨数据背后的含义，然后把几个月的数据进行对比分析，发现其中的变化，再与业务主管讨论产生这个变化的原因，以及业务部门的下一步举措。
针对业务的阶段性发展状况，兴兴会进一步与业务部门讨论他们对人力资源的需求是什么，人力资源部门如何对其进行支撑，从而动态地调整人力资源的阶段性策略与工作重点。另外，他更加关注事业部年度业务目标及其进展、对人力资源的诉求是什么、人力资源应该如何与其进行匹配。他尽可能地深入了解业务的根源与本质，分析其对人力资源的真正需求，他要求自己钻进业务的“肚子”中，看个究竟。
这个过程中，他要引导业务主管去思考，和业务主管一起分析业务现状及其对人力资源的需求，提前识别风险，以确保HR能与业务匹配。这是一种联合规划的能力，HR要提前介入业务部门，与业务部门一起讨论人力资源规划问题，进而才能从更前端去满足业务需求，更深层、更前瞻性地影响业务。
如果说业务是骨架，那么HR就是肌肉和血液。业务与HR也像鸟的一对翅膀，必须对称才能平稳飞行，所以人力资源工作要与业务共同发展，这样二者才是真正的伙伴。


明确业务期望并进行匹配


兴兴记得刚到房地产事业部的时候，曾经拜访过事业部总经理和各业务部门主管，大概了解了业务主管们对HR的诉求，但当时自己对事业部还不太了解。现在工作半年多了，他对业务的需求有了更深入的认识，于是重新提炼了业务的核心诉求，这些诉求代表着自己一年内的工作方向和工作重点。
兴兴将业务的核心诉求提炼出来后，又与各业务部门主管当面沟通，征求他们的意见并进行了修订。他发现业务部门对HR的诉求，并非是那么“高大上”的，很多只是很基础的要求，但以前HR连这些最基本的诉求都没满足，或者是做得不到位。而且对于不同的组织发展阶段，要有适配当时阶段的组织诉求，合适的才是最好的。
以下是兴兴整理出来的业务期望：
（1）组织规模管理
人工成本的管控：根据业务发展情况提出人工成本管控策略，制定出与各项目匹配的人员配置标准。
人才盘点：每个月汇总事业部各部门人员的出入情况，包括入职、离职/辞退、内部调动等，对异常情况进行分析，并向业务部门通报相关情况。
（2）人才队伍的管理
核心岗位到位率：每月审视事业部内核心岗位（包括事业部层级各部门核心岗位、各地产项目组的标准配置岗位）的到位情况，包括招聘调配的进展，当前存在问题，下一步行动计划。
核心员工的识别：每个季度识别出事业部各部门、各项目组中绩效表现优异的员工，并给予激励（物质激励、非物质激励）。
后备干部的培养：定期审视各管理岗位上的后备人员，制定培养计划并跟进实施、评估。
关键岗位的人员能力提升：根据关键岗位人员能力情况，确定能力提升计划并跟进实施、评估。
（3）绩效管理能力
指导业务部门主管及员工制定出适当的绩效目标，并建立定期审视目标达成情况的机制，让绩效管理融入日常管理工作。
（4）组织氛围提升
通过多样化的员工活动与激励方式，培养员工对事业部的认同感，增强组织凝聚力，加强绩效导向的文化。
（5）竞争信息的收集
监测竞争对手人力资源动态，分析本公司与行业标杆企业的组织、人才方面的差距，并提出本公司的应对策略。
收集竞争对手的薪酬信息，以便本公司及时调整薪酬策略，确保本公司在人才市场的竞争能力。
从以上内容来看，并没有什么“高大上”的内容，全部是扎扎实实“接地气”的工作，这样的工作，才能够真正帮助业务部门，支撑业务的发展与成功。HRBP的工作只有匹配业务才能创造价值，否则就会干扰业务。
兴兴把这些要点打印出来，贴在自己的办公桌上，以便每天都可以看到，时刻提醒自己工作的方向和重点。



要成为伙伴，首先要解决信任问题


兴兴是位人际敏感度较高的HR，他知道，和业务部门合作，一定要先赢得他们的信任。伙伴的基础是信任，没有信任谈不上是伙伴。
HRBP要与业务主管成为伙伴，首先也是要解决信任的问题。HRBP要让业务部门相信HRBP是懂他们的，是愿意帮助他们的，是愿意和他们共同面对问题的，更是有能力解决他们的问题的。
兴兴一开始所做的事情，就是用心倾听，倾听是开放与谦逊的表示，由此他赢得了业务部门主管的初步好感。
其次，兴兴与业务部门沟通时，不卑不亢、公正公平，同时信守承诺，只要答应的事情，就一定会在既定的时间内把它做好。比如业务主管在电梯里碰到兴兴，请兴兴查询一个数据，即使是这么小的一件事情，兴兴也会记住，到达办公室后就马上查询并反馈给对方。
就这样，兴兴踏踏实实把一件件“小事”做好后，业务主管慢慢就愿意邀请兴兴一起沟通与解决“中等的事情”，最后邀请兴兴沟通解决业务战略规划之类的“大事”。这让兴兴懂得信任是通过行动来逐步积累与建立的。
兴兴愿意和业务部门做朋友是借鉴了著名网球运动员李娜的经验。李娜初到法国，并不适应“法网”的红土地赛场，但她把红土地当成自己的朋友，因为“和红土地做朋友，仿佛它是我的庇护”才会有好结果。谁会拒绝朋友呢？
兴兴在自己的日记中写道：
不管HRBP的技能、经历或其他软实力在自己看来有多么特别，如果不能满足业务主管的需求，不能获得业务主管的信任，就无法成为HRBP的优势。所以，真正优秀的HRBP都是根植于现实土壤中的。他们能够清醒地认识自己、发展自己，在此基础上，才开始营销自己。
理解=了解+感同身受。从“了解”业务到理解业务，HRBP要真正投入情感，易地而处，从业务的角度去考虑问题，而不是远远地从外围观看。HRBP应用心去体会业务，分享他们取得业务的喜悦，并对他们业务指标下的焦虑和压力感同身受。
为了体验业务部门面临的挑战，兴兴还跟随销售部的同事一起到销售现场，尝试向客户解说推荐楼盘情况，感受客户传递的信息与心情，以及销售人员的市场压力、被客户拒绝的挫折、成交之后的喜悦。兴兴没有把自己当作HR，而是把自己当作一名销售员，这种设身处地的经历让他能迅速投入业务部门关注的问题中，与他们一起讨论销售人员选用的素质模型、人员管理与激励的方法等。