在“价值贡献领域”有所作为

年终的奖金分配会议上，各部门经理争论不休，有个别部门经理提出，HR部门的奖金应该扣减一些，把扣减出来的部分挪给业务部门。兴兴当然不服气，质问对方有何理由，该部门经理洋洋得意地说：“你们HR部门给事业部带来经营回报了吗？公司的收入、利润等都是我们这些业务部门拼死拼活挣来的，你们只是坐享其成，当然只能少分一杯羹！”兴兴据理力争：“业务部门也是在HR部门的支撑下，才能取得好的经营结果！你看人员的补充、绩效的管理、能力的提升、士气的激励……这些工作不是都要靠我们HR来支撑的吗？”

主持会议的李成发话了：“你们俩先别争了，我看HR部门也做了不少工作，对公司经营结果也是有贡献的，原定的奖金暂且不变吧。但是HR部门要好好想一下，梳理梳理，看HR的工作、活动与公司的经营结果存在什么关系，哪些工作是最能促进经营结果的，然后在这些工作上有所作为。”
兴兴很感激李成的体谅，但李成提出的命题也让他陷入了沉思。
公司的领导人，包括业务部门主管，考虑的是两件事：一是好好开创一番事业，二是获得满意的经济回报。所以业务部门对于HRBP的支撑，最关注的是，HRBP能不能给其带来经济回报，而HRBP怎样带来这种经济回报呢？
兴兴感觉到，事业部总经理、业务主管对HRBP的价值主张和价值定位已经在转变。作为HRBP，需要思考自己的核心价值是什么，重新对自己进行价值定位，并做出顺应形势的改变，如此才能在企业的生存发展中体现出独特的价值，成为真正能够匹配客户战略的合作伙伴。
某周六，兴兴和HR部门同事开会讨论了一整天，最后得出一个结论，这种经济回报是以通过制定与执行以业务价值为导向的人力资源策略、实施方案为基础的，并且通过组织、人才、氛围这三个维度的管理来传递的，其中人才管理是核心，HRBP可以通过有效的人才管理创造业务价值。
HR团队又分析了有哪些具体的人力资源工作可能会带来经济回报，比如高效运作的组织（与业务匹配，减少组织内耗）、招聘合适的人员（可以提高绩效或业绩，减少人员失误造成的绩效损失或成本损失）、组织绩效目标的落地与执行（支撑经营目标的实现）、关键人才识别与发展（用更好的人才创造更好的业绩、更高的客户满意度）、人才梯队的建设（减少人员断层造成对业务的影响）、激励机制与组织氛围的建设（提升士气，进而提升绩效）、人工成本的管理（减少成本）。
另外，HR价值创造的流程，还可以定义在人才管理的各个流程环节，人才市场调查、候选人信息获取、候选人面试与沟通、录用与入职、人才的职责与绩效管理、人员的培养与发展、人才的保留与激励、人才的离职与后续关系维护……从这些流程环节中，HRBP都是可以找到价值贡献点的。
综合来说，人力资源工作可以带来的经济回报包括提高销售量、降低人工成本、降低员工流失率、提高生产效率和质量、降低事故和伤害率、提升客户满意度等。
因此，HRBP是可以在贡献财务价值方面有所作为的。向贡献财务价值的方向发展，获取经济效益与人力投资回报，这是HRBP的终极工作目标。从财务价值的角度来思考人力资源，将是人力资源未来发展的方向。能够创造财务价值的空间有多大，HRBP的职业空间就有多大。HR将从一个服务提供者，转变为价值提供者、价值创造者，从被动改善效率到主动创造价值，将自身的专业价值转化为组织的业务价值。
HRBP要在业务数据与人员之间建立连接，要把人力资源的日常工作转化成预测人力资源工作结果的财务建模工具，并且为HR领域的不同替代方案计算经济价值，从而采取经济价值回报最大化的方案。另外，HRBP可以通过各不相同的新工具和新技术，采用种种方法来分析不同的人力资源策略的成本、风险和回报。

销售部最近人员流失的情况很严重，两个月内已经有三个员工提出辞职了。销售部部长陈杰心急如焚，他跑到兴兴的办公室，抱怨说：“我们的员工不断离职，都是你们人力资源工作做得不好，我们的工资太低了，员工都被竞争对手挖走了。HR要多想想办法，多做点工作，才能把我们的员工留住。”
兴兴听了，虽然很不高兴，但他强忍住怒火没有发作。其实，这几个离职员工他都进行过离职面谈，他们离职的主要原因并非是薪酬不高，而是部门内管理混乱。员工的能力与绩效不能得到公正的评价，组织气氛很不好，同时缺乏利于人员发展与培养的工作，员工看不到未来的职业发展前景，心灰意冷后便纷纷提出离职。
看到陈杰把责任推到HR部门头上，兴兴觉得有必要纠正这位业务部门主管的想法，不然这种想法会导致他的部门管理工作得不到改进，让情况越来越糟。
于是兴兴以平静的语气对陈杰说：“你们部门员工离职情况比较严重，相对于其他业务部门来说比较异常，我建议我们一起分析一下具体的员工。这是这几位员工的离职面谈记录，你也可以仔细看看。综合来说，他们认为部门的人员管理工作还有待改进……其实，业务部门主管才是人员管理的主要责任人，因为他们和部门员工朝夕相处，他们的管理理念、管理动作、管理风格是员工每时每刻都感受得到的，也影响着员工的日常工作状态。人员管理工作做得好的部门，员工往往士气高涨、团队稳定、绩效明显，而人员管理做得不到位的部门，往往士气低落、团队人员频繁离职、绩效下降。目前其他业务部门团队都比较稳定，因此，针对你们部门出现的异常情况，我建议你与团队成员集体或逐个沟通一下，我们HR也可以帮助你们，一起找出问题根源在哪里，然后我们再去对症下药，进行改进。”
陈杰听了，沉默许久，才缓缓地说：“你说得也有道理，就按你说的去做吧，我们一起对部门的员工进行逐一沟通，听听他们的心声，看看问题究竟出在哪里，然后我们再进行改进。”
他说完，起身准备离开兴兴的办公室，突然想到什么，又转身对兴兴说：“我新任部门主管不久，对很多人员管理的知识、方法都不懂，你们HR能否给我培训一下？”
兴兴听了，满脸笑容地拍拍他的肩膀：“当然可以，这是我们HR的责任。而且你也提醒了我，提升业务主管的人力资源管理能力，也是HR的一项重要工作。”
陈杰离开后，兴兴陷入沉思，他自言自语：“如何让业务部门主管深刻意识到他们是部门人员管理工作的主要责任人，并提升他们的人员管理能力呢？”
他进一步思考，HR流程的执行与员工关系的处理是HR的基础工作，同时还有协助公司战略落地，协助企业变革、提高员工的忠诚度，改变人力资源作业的成本或时效等，都体现了HR的工作价值。虽然确保这些成果达成是人力资源部责任，但并不代表所有的工作都要由人力资源部门的人自己来做。聪明的HRBP应该学会协助业务主管做好人才管理，这样不仅可以提升人才管理的效率和效果，还能让HRBP更多聚焦于更有价值性的工作。
兴兴想起一门叫《一线经理的人力资源管理培训》的课程，也许可以引进这门课程，给所有的业务主管好好传递下人力资源管理的理念，让他们掌握人力资源管理的方法，提升他们的人力资源管理能力。于是他把胡莉叫到自己的办公室中，让她在培训市场中了解一下这门课程的普及情况，准备后续向事业部总经理李成汇报，把这门课程作为下一个季度对业务主管的培训主题。
另外，兴兴又请小薇组织拟写《业务主管的人力资源手册》，把业务主管需要掌握的人力资源管理知识、方法论，通过案例故事的方式编写成册，以便业务主管们随时查阅与学习。
经过两个月的精心准备，《业务主管的人力资源手册》终于出炉了，在手册的扉页，有这样一段话：
对自己的团队，部门主管要培养“我的团队我管理”的意识，并学会招聘人员、培训辅导员工、鼓舞士气、评估员工的表现、激励员工、开除不胜任员工等，从而通过有效的人力资源管理工作，达成既定业务目标。人力资源管理的终极责任还是在业务主管身上，如果业务主管不能担起人力资源管理工作的责任，就永远无法掌握企业最有价值的无形资产，更无法通过对无形资产的有效管理实现企业目标。