要把能力构建在流程上建立Outside-In的思路
某个工作日，兴兴一个上午看不到小薇在办公位上，感到奇怪，就问胡莉：“小薇去哪儿了？”胡莉不作声地指了一下不远处的会议室，兴兴走到会议室一看，只见小薇一人在空荡荡的会议室里，盯着笔记本电脑的屏幕，十指在“噼噼啪啪”地打着键盘。
兴兴好奇地问道：“小薇，你怎么跑到会议室来办公啊？”小薇双手拍着桌面，有点无辜地说：“没办法啊，每天找我的人太多了，都是各种咨询和求助，问题都大同小异，我的时间都被解答问题和‘救火’占去了。所以我想利用上午的时间待在会议室做点有意义的活，下午再回到办公位上。不过别担心，员工有问题会发邮件给我的……”
兴兴听了说：“这些不是都有既定流程的吗？”小薇说：“只有一部分有流程说明文件，而且其中很多是长时间没有更新，不适用了的。而且HR部门已经两年没有把这些流程打包发给员工了。”
兴兴点着头说：“对了，这就是问题所在。本来应该是借助流程去解决的问题，我们却还在当个案不断用人工的方式解决，这就是我们总是很忙而没有价值的原因了。我们应该把所有例行的HR活动流程化，以文件的方式公布出来，让员工自行查询。”
“而且，对于一些新的HR工作，只要我们成功实践过，证明是行之有效的，就要及时把它做成流程固化下来。流程就是一种组织能力，我们要把能力构建在流程上。”
接着，兴兴就和团队成员一起梳理了HR相关的流程，比如招聘面试流程、录用审批流程、入职流程、试用期转正流程、调动流程、离职/辞退流程、人员任命流程、任职资格认证流程、绩效合同书签订流程、绩效考核及结果应用流程、发薪流程、调薪流程、培训设计与实施流程、劳工争议处理流程、人力资源供应商采购流程、加班申请流程、考勤异常处理流程，等等，一算下来竟然有近30个流程。
兴兴组织大家把流程分为几类，HR团队内分工负责去新建或更新流程，每个流程涉及的政策文件、工具模板都需要附在其中。接下来的近三个月的时间里，HR团队人员经常加班讨论每个流程的修改优化，HR团队通过后，再与业务部门及集团总部HR部门讨论。
集团总部人力资源总监徐亮对兴兴牵头的这个项目大为赞赏，因为即使是集团总部，也没有做出这么完善的流程，而且兴兴的流程中结合了房地产事业部的特性，与事业部的实际情况相适配。
HR流程正式发布后，员工能够从内部网页上查询到这些流程，人力资源部的常规性工作量骤减，日常来咨询的业务主管与员工数量也大幅减少，兴兴和同事感叹HR流程建设大大提升了内部人力资源管理的效率。
事业部总经理李成看到HR流程建设的成效，就请兴兴负责组织各业务部门去梳理本部门的相关业务流程，他说：“流程建设是功在当代、利在千秋的工作，应该持续不断、孜孜不倦地开展，我们要不断构建与优化流程，把能力构建在流程上，而不是构建在某些能人上，要做到即使能人走了，做事的方法也能留下来。领导应该把主要精力放在机制性建设的事情上。”
“我们基于流程来分配权力、资源，以及责任，这样的组织就是流程化组织。流程化组织有三个要素：组织、流程、IT。组织是执行业务的主体，流程是执行业务的规则和路径，IT是执行业务的重要支撑。流程建设本质上是管理平台的建设，这个平台也是一种阻止竞争对手追赶与超越我们的屏障。”
“流程建设可以使我们的业务运作标准化，能够一次把事情做对，减少出错与内耗的成本，建立可复制、可持续的作战能力。”
在流程建设过程中，兴兴也积累了越来越丰富的经验，他总结了以下几点原则：
（1）流程是分层次的。就像河流一样，主流越稳定，支流越灵活。同样的，主干的流程可以僵化一些，末端流程可以灵活一些。
（2）不要为了建流程而建流程，流程最终是要服务于业务的。越是符合业务的流程越是畅顺。流程就是业务，业务就是流程。基于业务实践进行流程适配是个增值的过程。
（3）流程建设要及时吸收好的业务经验和实践，并符合业务上对核心管控点的要求，也就是防范与规避业务风险。
（4）流程建设与管理的责任人是业务主管，并由一线业务人员来主导，才能确保流程落地。流程的宣传和赋能工作很重要，要让业务部门认识到该工作的意义和价值，从而参与进来。流程建设的动力应源自业务部门内部。
（5）流程需要基于业务内在规律来设计、验证和实施，边实践边完善，在不断运营中持续优化。流程建设要经过这么几个阶段：现有业务流程分析、与业界最佳流程实践的差距分析、提出解决方案、对方案进行验证和试行、把成功实践的经验固化到流程中、执行流程、持续优化流程。
兴兴会深入到业务运作的流程与场景中，和业务部门一起看业务对HR的需求，从而提出使HR的流程与业务进行适配的方案。通过流程优化更好地与业务互动，为业务运作提供高效的支撑，使HR与业务之间的合作更高效、更简单、更低成本，最终使得所有的HR流程在组织中“转”起来，并且在“转”的过程中不断地完善，不断地优化，不断地变得高效。
又到了年底，即每年做年度工作规划的时候了。从业务部门到职能部门，都要总结即将过去的一年，规划未来一年的工作。兴兴是第一次负责事业部HR部门的工作规划，有点摸不着头脑，就想起自己的后援——集团总部的“娘家”，打算去找徐亮讨个“锦囊”。
当兴兴走进徐亮办公室时，徐亮微笑地看着他说：“每次看到你登门拜访，我都猜到了你要问什么事情。”兴兴觉得有些奇怪，问：“你怎么知道我找您什么事？”徐亮说：“当然，我猜是关于做年终工作总结与明年工作规划的事情。”兴兴很惊讶地问道：“您是怎么知道的，难道我额头上写着字不成？”
徐亮先从放在桌子上的一个喜糖盒子中拿了两颗糖放到兴兴面前，轻声说：“来，吃糖……”估计刚有同事结婚送来了喜糖，兴兴在这位领导面前从不客气，剥开一颗糖放到嘴中，知道徐亮又要传授一些“宝贝”给自己了。
徐亮看着窗外说：“如果你看看办公室外面是什么光景，就知道办公室里的人大概在忙些什么了。”兴兴的困惑越来越大：“看外面？”徐亮说：“对，你看看窗外。正是年底，各行各业都忙忙碌碌为了年底冲年终目标，做年终总结，做来年规划……每年这个时候都是这种景象，我们公司的人当然也不例外。而你，当然是在考虑年终总结与明年规划的事情了。”
兴兴点点头说：“对啊，确实可以从外部的迹象投射到内部。这个思路挺好！”
徐亮说：“我今天要教给你的就是这种专业名词叫‘Outside-In’（由外及内）的思维，这是一种自外向内的思考方式。你要做HR年度工作总结和规划，不要只盯着HR工作本身，而是要先看看HR工作之外在发生着什么事情、即将发生什么事情。”
兴兴仍然很感困惑地说：“那作为HRBP，我应该具体看哪些方面呢？”
徐亮说：“HRBP要看得比较宽广，比如外部商业环境的变化、公司业务战略诉求、公司当前的业务目标与一线实际业务需要、行业人才市场状况、竞争对手的组织与人才动态、标杆企业的最佳实践等，从而对自身企业所在的市场格局进行定位，对自身企业与标杆企业的人力资源工作差距进行分析，从而思考内部的人力资源工作的方向、举措。”
兴兴听得瞪大了眼睛：“HRBP还要看这么多东西啊？！有些方面完全超越了HR工作的范畴！”
徐亮肯定地说：“是的，也许要求有点苛刻，但要成为一个优秀的HRBP，这些都是必须做到的。一开始就要求你完全达到这个程度也是不可能的，但你可以一步一步往这个方向走，慢慢地具备系统性的视野。通过这种系统性视角，你将获得与以前完全不一样的思考结果，推导出来的HR工作举措会更符合公司业务战略与诉求，以及一线的业务诉求，更能应对外部环境的变化，更具有中长期战略意义。”
兴兴好奇地问道：“小薇，你怎么跑到会议室来办公啊？”小薇双手拍着桌面，有点无辜地说：“没办法啊，每天找我的人太多了，都是各种咨询和求助，问题都大同小异，我的时间都被解答问题和‘救火’占去了。所以我想利用上午的时间待在会议室做点有意义的活，下午再回到办公位上。不过别担心，员工有问题会发邮件给我的……”
兴兴感觉有点好笑，但他知道小薇说的也是实话，他就坐下来，和小薇说：“能不能把每天员工找你的事情说一下，让我们看看问题出在哪里？”
兴兴听了说：“这些不是都有既定流程的吗？”小薇说：“只有一部分有流程说明文件，而且其中很多是长时间没有更新，不适用了的。而且HR部门已经两年没有把这些流程打包发给员工了。”
兴兴点着头说：“对了，这就是问题所在。本来应该是借助流程去解决的问题，我们却还在当个案不断用人工的方式解决，这就是我们总是很忙而没有价值的原因了。我们应该把所有例行的HR活动流程化，以文件的方式公布出来，让员工自行查询。”
“而且，对于一些新的HR工作，只要我们成功实践过，证明是行之有效的，就要及时把它做成流程固化下来。流程就是一种组织能力，我们要把能力构建在流程上。”
接着，兴兴就和团队成员一起梳理了HR相关的流程，比如招聘面试流程、录用审批流程、入职流程、试用期转正流程、调动流程、离职/辞退流程、人员任命流程、任职资格认证流程、绩效合同书签订流程、绩效考核及结果应用流程、发薪流程、调薪流程、培训设计与实施流程、劳工争议处理流程、人力资源供应商采购流程、加班申请流程、考勤异常处理流程，等等，一算下来竟然有近30个流程。
兴兴组织大家把流程分为几类，HR团队内分工负责去新建或更新流程，每个流程涉及的政策文件、工具模板都需要附在其中。接下来的近三个月的时间里，HR团队人员经常加班讨论每个流程的修改优化，HR团队通过后，再与业务部门及集团总部HR部门讨论。
集团总部人力资源总监徐亮对兴兴牵头的这个项目大为赞赏，因为即使是集团总部，也没有做出这么完善的流程，而且兴兴的流程中结合了房地产事业部的特性，与事业部的实际情况相适配。
HR流程正式发布后，员工能够从内部网页上查询到这些流程，人力资源部的常规性工作量骤减，日常来咨询的业务主管与员工数量也大幅减少，兴兴和同事感叹HR流程建设大大提升了内部人力资源管理的效率。
事业部总经理李成看到HR流程建设的成效，就请兴兴负责组织各业务部门去梳理本部门的相关业务流程，他说：“流程建设是功在当代、利在千秋的工作，应该持续不断、孜孜不倦地开展，我们要不断构建与优化流程，把能力构建在流程上，而不是构建在某些能人上，要做到即使能人走了，做事的方法也能留下来。领导应该把主要精力放在机制性建设的事情上。”
“我们基于流程来分配权力、资源，以及责任，这样的组织就是流程化组织。流程化组织有三个要素：组织、流程、IT。组织是执行业务的主体，流程是执行业务的规则和路径，IT是执行业务的重要支撑。流程建设本质上是管理平台的建设，这个平台也是一种阻止竞争对手追赶与超越我们的屏障。”
“流程建设可以使我们的业务运作标准化，能够一次把事情做对，减少出错与内耗的成本，建立可复制、可持续的作战能力。”
在流程建设过程中，兴兴也积累了越来越丰富的经验，他总结了以下几点原则：
（1）流程是分层次的。就像河流一样，主流越稳定，支流越灵活。同样的，主干的流程可以僵化一些，末端流程可以灵活一些。
（2）不要为了建流程而建流程，流程最终是要服务于业务的。越是符合业务的流程越是畅顺。流程就是业务，业务就是流程。基于业务实践进行流程适配是个增值的过程。
（3）流程建设要及时吸收好的业务经验和实践，并符合业务上对核心管控点的要求，也就是防范与规避业务风险。
（4）流程建设与管理的责任人是业务主管，并由一线业务人员来主导，才能确保流程落地。流程的宣传和赋能工作很重要，要让业务部门认识到该工作的意义和价值，从而参与进来。流程建设的动力应源自业务部门内部。
（5）流程需要基于业务内在规律来设计、验证和实施，边实践边完善，在不断运营中持续优化。流程建设要经过这么几个阶段：现有业务流程分析、与业界最佳流程实践的差距分析、提出解决方案、对方案进行验证和试行、把成功实践的经验固化到流程中、执行流程、持续优化流程。
兴兴会深入到业务运作的流程与场景中，和业务部门一起看业务对HR的需求，从而提出使HR的流程与业务进行适配的方案。通过流程优化更好地与业务互动，为业务运作提供高效的支撑，使HR与业务之间的合作更高效、更简单、更低成本，最终使得所有的HR流程在组织中“转”起来，并且在“转”的过程中不断地完善，不断地优化，不断地变得高效。
又到了年底，即每年做年度工作规划的时候了。从业务部门到职能部门，都要总结即将过去的一年，规划未来一年的工作。兴兴是第一次负责事业部HR部门的工作规划，有点摸不着头脑，就想起自己的后援——集团总部的“娘家”，打算去找徐亮讨个“锦囊”。
当兴兴走进徐亮办公室时，徐亮微笑地看着他说：“每次看到你登门拜访，我都猜到了你要问什么事情。”兴兴觉得有些奇怪，问：“你怎么知道我找您什么事？”徐亮说：“当然，我猜是关于做年终工作总结与明年工作规划的事情。”兴兴很惊讶地问道：“您是怎么知道的，难道我额头上写着字不成？”
徐亮先从放在桌子上的一个喜糖盒子中拿了两颗糖放到兴兴面前，轻声说：“来，吃糖……”估计刚有同事结婚送来了喜糖，兴兴在这位领导面前从不客气，剥开一颗糖放到嘴中，知道徐亮又要传授一些“宝贝”给自己了。
徐亮看着窗外说：“如果你看看办公室外面是什么光景，就知道办公室里的人大概在忙些什么了。”兴兴的困惑越来越大：“看外面？”徐亮说：“对，你看看窗外。正是年底，各行各业都忙忙碌碌为了年底冲年终目标，做年终总结，做来年规划……每年这个时候都是这种景象，我们公司的人当然也不例外。而你，当然是在考虑年终总结与明年规划的事情了。”
兴兴点点头说：“对啊，确实可以从外部的迹象投射到内部。这个思路挺好！”
徐亮说：“我今天要教给你的就是这种专业名词叫‘Outside-In’（由外及内）的思维，这是一种自外向内的思考方式。你要做HR年度工作总结和规划，不要只盯着HR工作本身，而是要先看看HR工作之外在发生着什么事情、即将发生什么事情。”
兴兴仍然很感困惑地说：“那作为HRBP，我应该具体看哪些方面呢？”
徐亮说：“HRBP要看得比较宽广，比如外部商业环境的变化、公司业务战略诉求、公司当前的业务目标与一线实际业务需要、行业人才市场状况、竞争对手的组织与人才动态、标杆企业的最佳实践等，从而对自身企业所在的市场格局进行定位，对自身企业与标杆企业的人力资源工作差距进行分析，从而思考内部的人力资源工作的方向、举措。”
兴兴听得瞪大了眼睛：“HRBP还要看这么多东西啊？！有些方面完全超越了HR工作的范畴！”
徐亮肯定地说：“是的，也许要求有点苛刻，但要成为一个优秀的HRBP，这些都是必须做到的。一开始就要求你完全达到这个程度也是不可能的，但你可以一步一步往这个方向走，慢慢地具备系统性的视野。通过这种系统性视角，你将获得与以前完全不一样的思考结果，推导出来的HR工作举措会更符合公司业务战略与诉求，以及一线的业务诉求，更能应对外部环境的变化，更具有中长期战略意义。”
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