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为组织个性化定制方案,HR解决方案是怎样推导出来的
日期:2021-10-23 浏览
兴兴经常听到“HR解决方案”一词,但对HR解决方案的实质始终参悟不到,并且对怎样找到HR解决方案的思路也如“雾里看花,水中望月”。后来在处理一些个案的过程中,兴兴逐步摸索出来了一些门道,给他带来最大启发的就是销售部的案例了。
近期销售部业绩低迷,增长乏力,人心涣散,有好几个员工离职,于是销售部部长陈杰来找兴兴,希望开展人员招聘。

兴兴很自然地先和陈杰聊起销售部内的现状,特别是对陈杰的一些定性描述,请他举例说明。比如陈杰提到公司销售业绩不佳是因为大环境影响,兴兴就问有没有其他公司销售得好的等。

然后兴兴从中寻找到了销售业绩不好的根本原因,主要是与员工沟通不够,对员工发展的关注不够,激励也不够等。兴兴进而提出了一套解决方案:加强与员工的沟通,主动关注员工的职业发展,在部门内部进行必要的轮岗,加强激励(包括物质的与非物质的激励),激发团队活力,销售部经理进行情景式培训学习。
通过对这个解决方案近两个月的实施,销售部的组织氛围有了明显改善。
处理这个案例,让兴兴有了“打通任督二脉”之感,他也总结出来一种从现状描述到根源分析,再到解决方案设计与实施的思路。后来,经过多次的实践,兴兴积累了越来越丰富的HR解决方案设计与实施的经验。
有一次小薇问兴兴:“什么是解决方案,它的特点是什么?”兴兴通过自己的实践,总结说:“解决方案就是为了解决问题而提供的方案。在这个过程中,首先要深究的是‘为什么要做’‘问题发生的根本原因是什么’等问题,然后才到‘怎么去做’的问题。HRBP需要在公司当时所处的阶段与内外部背景下,提出‘做什么事’‘为什么做这些事情’。”
以解决方案的思路去做事情,意味着真正地解决业务的问题。它要求HRBP不仅要针对执行业务部门提出的诉求,还要更全面、更对准业务的痛点(也许这个痛点业务部门本身并没有察觉)、更因地制宜。HR解决方案的适配性,通常是“阶段性”的适配,即该解决方案适配于该组织的当前发展阶段与特点,比如对于初建的组织更多的是做好基础工作。HRBP要善于一层层地追问“为什么”,学会重构解决方案,提升建议能力,而非只是执行,成为业务主管咨询的对象。
小薇听了很有启发,她尝试总结说:“解决问题、探寻根因、因地制宜这三点都很重要是吗?”兴兴不禁赞叹道:“你的概括能力真好,不错,这三点可以说是解决方案最重要的特点!”
接着,兴兴又介绍了HR解决方案应该包含的三部分内容:
(1)业务部门的需求:可以用“Why”来概括。这是关于解决方案要解决什么问题、产生什么价值的部分,包括要分析业务部门提出的诉求是什么,在这种诉求背后业务部门的真正的痛点是什么,需要解决的核心问题是什么,以及引起该问题的根本原因是什么。要充分考虑解决方案对业务的价值是什么,尽量减少负面影响,不要给业务部门制造工作。
(2)解决方案的设计:可以用“What”来概括。这是关于具体需要做什么事情来解决问题的部分,它可以是HR的政策、流程、活动,还可以是一些HR的工具模板。在做整体方案设计的时候,一定要把“实施”部分也考虑进去,也就是最终的落地方案部分。任何方案都要考虑实际业务场景,没有最好的方案,只有最合适的方案,好的方案一定是针对特定业务场景进行的针对性设计。
(3)对解决方案实施结果的评估标准:可以用“How”来概括。这是关于实施解决方案以后,怎样衡量其实施结果,怎样设计定性或定量的评估标准的部分。
小薇听了,禁不住拍手称赞:“你这解决方案‘三板斧’真是妙啊,以前我以为解决方案是仅凭脑子就可以创造出来的,现在才发现它是基于事实而演化、推导出来的。”兴兴微笑地看着小薇,很高兴下属能够准确领悟解决方案的内涵并有所成长。


 为组织个性化定制方案、建立规则


工程部经理梁波来找兴兴沟通,他最近有两个困惑:一是工程部应该采用怎样的用工结构,二是怎样为不同的地产项目设计KPI指标。
梁波说:“你看其他部门大部分是公司自有员工,但我们工程部门不太一样,我们的工程项目基本都是外包的,所以全部用自有员工是不现实的,但是也需要我们自己的工程管理人员,但这个比例多少合适?而且我们还需要一些外部顾问。你能帮助我们建立一个用工的基线,确定我们不同的项目类型、不同的项目规模需要多少自有、外包员工和顾问吗?”
兴兴看到部门求助,自然很乐意帮助他们解决问题,他说:“这是关于用工结构的问题,在不同的行业、不同的组织内都是不一样的,我们需要为你们量身定做解决方案。在这之前,我们HR可以和工程部同事一起,收集分析地产行业内工程项目的人员结构与人员标准,然后再根据我们公司的不同项目的地域、类型、规模、合作模式等特点,设计用工解决方案。”
梁波很赞同兴兴的这个观点,似乎遇到了知音,他提到:“以往公司的很多人力资源政策都是‘一刀切’,要求所有部门都按同样的标准执行,其实这是不合理的。因为每个部门都有各自的业务特点,如果采用同一标准,就会有降低业务效率、产生资源浪费、扼杀员工积极性的可能。所以HR应该要为不同的内部组织建立个性化的标准,正如TD集团有不同的事业部,每个事业部可以根据自身业务特点设计不同的人员结构、薪酬标准等。”
兴兴从梁波的话中,读出了HRBP的工作方法和价值,就是个性化地为业务部门定制HR解决方案。HRBP的意义,就在于他是根植于业务部门的,所以他更“懂”业务部门,能感受其“冷暖”,提供贴身的个性化的服务。
梁波接着又提出他的第二个诉求:“我们有很多地产项目,想建立一个横向的考核与激励标准,针对各项目的完成情况,每个季度按一定的指标进行排名,然后对排名靠前的项目进行奖励。我们希望HR部门能够帮助我们建立这个考核与激励体系,一方面是因为你们对设立指标和激励方案比较专业,另一方面是因为HR部门作为第三方,制定的规则有客观性。有些工作如果让业务部门自己来做,经常会碰到‘既做教练,又做运动员’的情况,比如我们工程部本身又分管着所在城市的项目,很容易给人‘瓜田李下’的误会。”
“做规则的制定者……”兴兴沉吟道,想不到HR还可以成为这种帮助业务部门内部制定规则(特别是设定绩效目标、考核机制及激励机制方面)的角色,比如为不同的销售团队建立“赛马机制”并监控其实施。只有这样,HR才算真正融入业务,真正从战略层面影响业务,对业务产生价值。人力资源工作产生效果需要时间,HRBP需要具有前瞻性地考虑业务战略对人力资源管理的需求,主动和业务需求对接,主动思考如何保证战略有效实施,做更具战略意义、产生业务价值的事情。