由于兴兴对人力资源专业有偏好，也是一位成就动机比较强的HR，所以他一直想建立一套具有“兴兴特色”的人力资源体系，在这个体系中有自己对人力资源思考的沉淀，他认为这是HR工作者的骄傲。所以，他在与事业部总经理李成沟通的时候，也表露出这样的想法。

没想到李成不但没有高兴，反而脸上出现了忧虑的神色，他说：“不要为建体系而建体系，这样可能会害了组织，增加业务的负担。你的积极性是好的，但是一定要记住，所有的管理体系建设一定是基于业务需要的，而非出于HR部门或HR个人成就需要。当然，我们也需要进行管理体系建设，也需要根据业务战略做管理体系的顶层设计工作，但管理体系更多是根据业务需要逐步建设的。大部分时候，业务部门需要的是简单有效的方案，这些与业务需求匹配的方案，逐步沉淀下来，就成了一个有效的管理体系。”
兴兴又和李成沟通近期HR的重点工作，他还是从招聘调配、绩效考核、薪酬福利、培训与发展、干部管理等模块出发去规划HR工作的。
李成皱了皱眉头说：“建议不要从HR的几个模块出发去思考HR重点工作，而是从业务实际运作中的痛点去发现业务对HR部门的真实诉求，再去确定HR需要做哪些重点工作。最后得出来的HR重点，可能看起来不一定像人力资源的几个具体模块的工作，但它可能是最符合业务实际情况的。这样的重点工作，这样的解决方案，不再是条条框框的，它具有业务的灵魂在里面。把人力资源做得最像人力资源，不是HRBP做人力资源的最佳境界，HRBP做到最专业的程度就是看不出你运用了人力资源的哪些知识和方法，用武功来比喻就是看不出你使了什么招式。”
兴兴越来越发现，眼前的这位李成在管理方面的造诣非常深，对HR工作的价值有非常到位的认识。
李成最后总结道：“HR管理体系建立的最终目标和衡量标准，就是提高组织的作战能力，提升经营结果。管理是为了提升效率，促进经营目标的实现，不是为了管理而管理，不要做多余无效的事情，而把组织经营目标给忽略了。”
“听君一席话，胜读十年书。”兴兴深有此感。他带着满满的收获走出李成的办公室，对自己以前设想的HR管理体系，已经有了不一样的目标和方向。