就如陈杰部长一样，很多业务主管都会跑来向兴兴抱怨一些问题，希望HR采取一些措施帮助他们解决。
兴兴慢慢发现，他们通常只是通过表面现象，总结出他们认为的原因：
“咱们员工的能力太弱了，比竞争对手差了一大截，所以业绩跟不上。”
“我们招聘人才之所以这么困难，是因为员工薪酬太低了，提高薪酬就解决问题了。”
“现在绩效考核工作这么难做，主要是绩效考核的方法有问题，绩效考核一点作用都没有。”
“业务运作效率这么低，一定是培训不够。”
……
每次听到这些言论，兴兴都很谨慎对待，因为他刚做HRBP的时候吃了不少苦头，受了不少教训。那时他被这些不同的诉求驱动着，相信大家反馈的就是对的，于是通常按照大家所说的去做，但他发现解决了这个表面问题之后，不好的现象仍然存在，真正的问题还是没有得到解决，他这才明白，自己所做的事情是治标不治本的。
就像一个病人，他的身体某处疼痛，不能仅仅治疗这个疼痛的地方，而要分析背后的根本原因是什么。比如面对头晕这种现象，不能睡一觉或涂点药膏就了事，而是要针对病因进行根治，这样才能治本。
兴兴慢慢懂得，做HRBP就要能够帮助业务主管和员工，引导他们一层一层地往下分析，发现问题背后真正的原因。这就像挖金子一样，开始是泥土或者岩石，后面可能才有真正需要的金子。
如何才能做到“拨开云雾见明月”呢？兴兴比较喜欢的一句话是：“你觉得这个问题是由什么引起的？”他发现不断地这样提问对于发现问题的根本原因很有帮助，就像溯溪而上，才能一步步找到源头。当你找到根本原因之后，再针对根本原因采取解决问题的措施，才能取得比较好的效果。具体的思路如图5-1所示：
图5-1　根本原因分析的思路
在兴兴运用了根本原因分析这个处理法，并阅读了《根本原因分析：简化的工具和技术》（安德森、费格豪著，贾宣东、李文成译）一书之后，逐步了解了更多根本原因分析的理论与方法。
根本原因分析，是一项结构化的问题处理法，用来逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征。根本原因分析是一个系统化的问题处理过程，包括确定和分析问题原因，找出问题解决办法，并制定问题预防措施。
根本原因分析法的目标是找出：
·问题（发生了什么）；
·原因（为什么发生）；
·措施（什么办法能够阻止问题再次发生）。
所谓根本原因，就是导致我们所关注的问题发生的最基本的原因。因为引起问题的原因通常有很多，物理条件、人为因素、系统行为，或者流程因素等，通过科学分析，有可能发现不止一个根源性原因。根本原因分析的工具有因果图、头脑风暴法、鱼骨图、WHY-WHY图等。
根本原因分析法最常见的内容是：提问“为什么会发生当前情况”，并对可能的答案进行记录；接着，逐一对每个答案问一个为什么，并记录下原因。根本原因分析法的目的是找出问题的作用因素，并对所有的原因进行分析。这种方法通过反复问“为什么”，能够把问题逐渐引向深入，直到发现根本原因。
找到根本原因后，就要进行下一个步骤：评估改变根本原因的最佳方法，从而从根本上解决问题，这是改正和预防的工作。当我们在寻找根本原因的时候，必须要记住对每一个已被找出的原因也要进行评估，给出改正的办法，因为这样做将有助于整体改善和提高。


兴兴也会遇到每一个HRBP都会遇到的问题，那就是各种大大小小的事情太多，这些事情混在一起，导致“鱼目混珠、泥沙俱下”，真正有价值的事情最后却没有完成。兴兴也备受这种情况困扰，很是苦恼，但他逐渐在总结一些办法来解决这个问题。
（1）创新的“四象限法则”
首先，他想到要对不同的事情进行归类，以区分事情的优先处理程度，他受著名管理学家科维的时间管理“四象限法则”的启发，自己独创了两个不同的维度来区分四个象限，从“影响长期性”“专业性”来划分出四个象限。
这样的话，就把事情区分成了以下四个类别：
·影响长远、专业性强的事情（如：项目性的、需要团队合作的事情）；
·影响短期、专业性强的事情（如：单个的、延续性不强的、自己就可以完成的专业性工作）；
·影响长远、专业性弱的事情（如：较为简单的工作，但影响后续一系列工作安排）；
·影响短期、专业性弱的事情（如：简单的手续性工作，没有后续影响）。
每天兴兴到了办公室，都会把当天要做的事情，分别写在四个象限上，他会优先做A类的事情，接着做B类的事情，然后才做C、D类的事情。而且，因为C、D类的事情很多是程序性、基础性工作，不需要花太多的时间和脑力，可以在处理完A、B类专业性较强的事情后，集中时间高效批量处理，而且这也是让大脑休息的一个好办法。
（2）屏蔽干扰法、批量处理法
某个工作日上午，当兴兴在专心写一个方案时，邮箱一直发来提醒，公司即时通信工具QQ也一直提示有新的消息，这使他不得不停下手中的工作，查看邮件或QQ。当他处理完邮件和消息后接着写原先那个方案时，同样的情况又发生了，他的工作再次被打断……如此几次，整个上午过去后，他的方案还是没有完成，这让他觉得心烦意乱。重要的方案没有完成，反而只是处理了几封不是太要紧的邮件，回复了几位同事咨询的问题，这让他很没有成就感。
于是兴兴想了一个办法，把邮箱和即时通信工具关闭，先专心去干一些需要集中精力、花费较多脑力完成的专业性较强的事情。他专注了一个多小时，将手头的事情完成了之后，才打开邮箱和即时通信工具，批量处理邮件和其他人的信息。一天当中，他会反复使用这种屏蔽干扰的方法，这既确保了关键工作的完成，又不耽误其他事情的回复与处理。
（3）授权处理法
由于兴兴是事业部HR部门的主管，他并不需要事事亲力亲为，平时他会尽量将事情授权或安排给下属去处理。但兴兴并不是一个“甩手掌柜”，他把相关事情转给下属的时候，会先向他们简要说明一下背景，然后大概说明一下做这件事情的思路，让对方有个做事情的方向，然后告诉对方大概什么时候需要给自己一个反馈，这个过程中有任何问题或疑问都可以来找他，如果对方碰到了不能处理的问题，兴兴会指导对方如何去解决，或者自己出面去解决掉一些关键的节点，然后请对方继续跟进完成。
部门同事都很乐意接受来自兴兴的任务，因为兴兴会明确告诉他们最终的结果要求，而且尽量给出充裕的时间，让下属充分发动积极性去处理这些事情，过程中下属遇到困难向兴兴求助时，兴兴会放下手中的活，及时帮助他们解决问题。他们很欣赏兴兴敢于承担，雷厉风行的风格，下属在他的指导下自身也获得了较好的成长。
（4）建立Checklist的习惯
在处理一些重要的工作，特别是项目性的工作时，兴兴会利用Checklist（清单、检查表、备忘录）来帮助自己完成。他先是运用发散性思维，把这项工作涉及的所有相关事情，尽可能多地列在一张纸上，接着在一定的时间内，一件一件地去完成。这种方法的优点是不会造成遗漏，能够确保分解后的这一系列事情的完成，从而支撑整个工作的完成。
这个建立Checklist的方法，最适合用在一些新的工作、项目性工作、有一定时间跨度的工作上。兴兴每列出一张Checklist，就把它贴在办公桌前面的木板上，然后每完成一件工作，就把该工作画上一条删除线。看着事情一件件被完成，兴兴心里会越来越踏实，也越来越有成就感。
（5）先放“大石头”，再放“小石头”
俗话说“好的开始是成功的一半”，兴兴有早起的习惯，每天早上他六点就起床。六点到八点在家里的两个小时是属于他自己的安静时间。他可以集中注意力处理大件的、重要的事情，这些事情就是“大石头”，他的很多重要方案也是在这个时间段完成的。如果清晨在家里没有完成，他到办公室后，会继续处理这些事情，把这些“大石头”解决掉。当这些事情完成了之后，他再处理一些较小的事情，也就是“小石头”。
兴兴这么做，是因为以前他看到过一则时间管理专家为商学院学生讲课的故事，他在瓶子里先放大石块，然后放进小砾石，接着倒进沙子，最后再倒入水。如果是按相反的顺序，瓶子里将装不了这么多的东西。兴兴认为这个故事很有道理，对人生也很有启发，应该先做意义最重大的事情，然后再做小事情，这样人生的容量将是最大的。
无论工作多么忙，兴兴都时刻提醒自己，不要被杂事淹没，不要忘记自己工作的大方向，要知道自己最能产生价值的是在哪些领域、哪些事情上。对那些属于价值性领域的事情，他从来没有松懈过。他读到过一位管理专家的一段话，认为很有道理，就把它贴在了书桌上以作自我警示：“对重要事情的思考与解决，对重要事情的解决方案的提出，像在风中煽火一样，必须始终不断地煽动，才能维持火焰不熄；思考时，必须要对思考的对象发生‘兴趣’，不断地刺激它，并且要持之以恒不可懈怠。”