兴兴在制定年度重点工作任务时，面对一长串的任务清单，心里有些发怵，不知能否在一年内完成这么多工作。但他从房地产事业部管理项目的方式中得到启发，如果通过项目管理的方式，也许就能起到较好的管理效果。

因为项目管理是围绕着项目的目标，对时间、成本、质量、范围、风险等要素进行明确管理与严格管理的，而且每个项目都有自己的负责人（Owner）。确定了项目的目标和负责人后，其他人员进行支持，间断性地审视（Review）项目的进展，然后对存在的问题进行分析和解决，就能不断推进项目向前。

于是兴兴将孙伯、小薇、胡莉组织在一起，把工作在四个人之间作了分配，并做了一个项目管理的表格，请每个负责人分别填写，这样就能自行管理项目。然后兴兴又确定了每个月底最后一天回顾一次重点项目的开展情况，主要是审视进展、解决存在的问题，明确下一阶段的目标。
三个月后，兴兴发现这种项目管理的方式真的非常有效，主要是它明确了目标与责任人，以及对工作的进度、质量等要求，而且其他人员也能够帮助责任人，集中资源解决问题，再通过例会的方式把工作进展管理起来，这样就进入一种自行管理运作的状态。这其实是一种机制，通过机制去成功，实在是一个很好的工作方式，管理者就应该多花点精力去做机制建设的事情。

集团总部负责绩效管理的COE是张君，兴兴感觉与他沟通非常痛苦，他也多次听到其他HR同事包括业务部门人员对张君的抱怨。
张君三十五岁，在TD集团工作前，一直在某国有企业总部负责绩效管理工作，专业能力尚可，但是其官僚作风让人难以忍受，嘴边总是挂着“某某总”，虽然只是一个普通员工，但架子很大，其他人如果不称呼他为“张总”，似乎事情就办不下去。
对事业部的HR同事，张君从来只是发号施令而不进行交流，他提出很多对细枝末节的要求，有的要求甚至不符合常理也毫无必要。他做事死板，注重形式，貌似很有“原则”，实则丝毫不肯灵活变通，也不会为其他部门和人员向上级领导争取任何支持和帮助，属于“一毛不拔”的类型。有的他自行简单处理就可“搞定”的东西，也要“义正词严”地让其他人“返工”处理，属于典型的“袖手旁观”“只动嘴皮不动手”的类型。
跟张君打交道，别想从他那里得到一丁点的帮助，他有的只是满嘴的“不”，上报的材料有一点点不符合要求，他就开始“批评教育”。某次一位业务主管在绩效管理方面有些不合规范的做法，但其出发点却是为了业务好，该业务主管也主动认错改正，其上司觉得警告提醒就足够了，但张君揪住不放，把这件事情作为其“政绩”，上升到集团领导层面的会议去审议决策，最后直到给该业务主管被通报批评才罢休，本来一桩小事却不断上升处理层级，大大打击了业务主管的积极性。
这样的HR，周边部门对他只是表面上的尊重和“讨好”，心里和背后却在不断地骂他，不想和他打交道，他却浑然不知。兴兴总结了一下，该HR同事属于“监督”型HR，是政策的“守卫者”，生怕“越界”犯错，自己惹火烧身，所以不敢有任何承担，更别说给业务部门提供支持与争取资源了。他虽然维护了政策的权威，却在组织中散发着负能量。
兴兴认为HR除了必要的“监控”职能外，还要有服务意识，而且服务所占的比例应该越来越大，才能更好地支撑业务的发展。如果HR能够少一些居高临下的姿态，多一些俯下身子去和基层主管、员工沟通，听取他们在人力资源政策制度、流程方法及其执行过程中的意见和建议，并不断在制度流程方面进行优化，就能逐渐改变HR的形象。
HRBP需要更积极主动地开展工作，眼睛多往下看，主动积极地推动事情进展、提供支持与帮助，与业务部门一起把事情做成，而不是手上拿着高层领导的“手谕”或公司高层会议的“纪要”去向业务部门发号施令。即使是HRCOE（HR专业部门专家），也应该自上而下地深入基层，更多、更积极、更主动地到基层最直接面对员工的HRBP那里去了解实际情况，甚至“蹲守”一段时间，因为只有到实际的工作场景里才能知道公司的政策流程是否适合，才能使人力资源政策流程与业务真正匹配，为业务创造价值，帮助业务改进，帮助业务主管与员工成长。
兴兴认为自己在遵循公司的HR战略方向和政策原则的前提下，要尽量做一名“服务型”的HRBP，要让业务部门觉得HRBP是和他们一起在“战斗”，而不是在“指挥”他们去战斗。
兴兴还有一点很深的感受是，HRBP要有爱心，才能真正给员工正能量。这就要求HRBP关注“人”，把兴奋点放在对人的关注上，扎扎实实地把人的工作做好，而不是只关注事，只关注事的HRBP不是合格的HRBP。这就要求HRBP要充满对人的好奇和关爱，用行动去帮助员工发展和成功。HRBP更多的激情应来自于想帮助人，想让更多人在他的帮助下成为更好的人才，有更好的发展。