组织架构代表着资源的分配方式

在分析组织演变的时候，普遍存在着两个主要现象：一个是“分久必合，合久必分”；另一个是“滚雪球效应”。

“分久必合，合久必分”：公司组建伊始，完全由核心团队组成，此时分不清股东、经理人、中层甚至员工。当公司稍微成长一些，就分出了业务线，各领一个团队。当企业再大一些，核心团队和股东之间就会出现博弈，管控项目的需求在此时应运而生，公司治理结构就进入整合、分裂、再整合、再分配的过程。当一个企业的内部组织架构频繁变动时，也表示企业正处在战略调整和业务快速发展时期。组织架构的变革必然引起人员的重组和资源的再分配。

“滚雪球效应”：企业的发展都是从无到有的，人员的发展也是从开始的不足到后来的冗余臃肿。很多创业公司就是这样，一旦获得了起始的优势，雪球就会越滚越大，优势就会越来越明显，组织架构也在进行横向纵向的拓展，在这个时候如果进行很好的规划和设置，雪球效应将会形成更大的合力，推动其向规模型企业发展。

在组织发展项目实施的过程中，每次谈到这个问题时都会被问道：“什么时机应该分，什么时机应该合？雪球如何越滚越大，而不产生冗余呢？”在此问题上笔者做了深入研究，并设立了几个变革节点和指标，帮助企业在良性发展的前提下进行监控，一旦出现相关问题，可以采取报警设置，及时进行变革管理。

二、管理层次决定组织设计的深度

所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。现在的企业组织都有层级、有结构。这样的好处是易于分配资源、分配权力、分配利益。尤其是在奖金分配上，大多数企业按照层级进行比例划分，比如有100万元的奖金池，部门经理层级的职位可能要分得50万元，主管层级的职位分得30万元，专员层级及以下的职位分得最后的20万元。通过层级来分配，好处是有一定的分配依据；坏处是一旦有了结构，就会有路径依赖，有既得利益群体，利益少的群体就会有不公平感，产生“不就差了一级，为何差别这么大”等抱怨。当组织要进行变革的时候，因为要保护既得利益，既得利益者就会变成阻力。

各管理层次的设置依据是不同的功能定位，简单地说，其原则是各层级的定位清晰、上下职层之间分工合理即可。麻省理工大学斯隆管理学院提出一种“安东尼结构”（Anthony Structure）的管理层次结构，即最小分为三个层次即可完成组织任务。它们是战略规划层、战术计划层和运行管理层。

战略规划层主要由高层领导人组织，具备视野宽广、任期内稳定、风险担当较高等特点。

战术计划层主要由职能部门的管理层构成，包括各部门经理等。该层人员的主要职能是组织、计划、传递和沟通等。

运行管理层由具体实施人员组成，承担组织运行或直接作业的职能。

设计管理层级设计也许还会有很多层次，但是主要核心的定位由这三个主要层级构成。有很多管理层次的问题，都是源于定位不准。在组织发展项目中，经常遇到高层忙于具体事务；中层自主权较小，疲于开会；基层人浮于事，工作量不饱和等管理层级下移的常见现象，其原因都是管理层次定位不准。组织设计在管理层次设计中的主要原则是：职级可以多，但是管理层次一定要定位精准。