管理幅度决定组织设计的宽度
所谓管理幅度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。关于管理幅度，历史记载也较多，比较经典的是《史记·淮阴侯列传》。有一次，刘邦和韩信讨论各个将领的能力，刘邦问他：“像我这样的人，能够带多少兵？”韩信回答说：“陛下能带十万兵。”刘邦又问：“那么，像你能带多少兵呢？”韩信自信地说：“臣多多而益善耳。”刘邦笑道：“既然你带兵的本领比我大，那为什么被我控制呢？”韩信说：“陛下虽然不能多带兵，但善于驾驭将领，这就是我被你控制的原因。”
从这个史实来说，职权越大，管理人数未必越多，即管理幅度未必越大。刘邦管理几位核心将领即可统领全国，那作为一个现代企业，究竟管理幅度如何设计才合适呢？
对于这个问题有许多学者和实业家，进行过大量的研究工作。古典管理学派对待领导人管辖人数问题的态度和研究方法，一直是倾向于把有效的管辖人数普遍化，就是想找出一个通用方案并加以普及。但长期调查的研究并未找出一个理想的通用方案，不同人的说法仍然不一致。20世纪初期，军官伊恩·汉密尔顿发现，一般人的头脑在管理3～6个人时将处于最佳的工作状态。一个军士在仅仅指挥3个士兵时并不十分忙碌，但一个陆军中将难以指挥6个师长的活动。伊恩·汉密尔顿最后建议，越接近于整个组织的最高领导人，他的管理幅度越接近6个人越好。著名的古典管理学家亨利·法约尔指出，合适的管理幅度应该是最高经理管理4～5名部门经理，部门经理管理2～3名管理人员，管理人员管理2～4名工长，工长管理25～30名工人。
亨利·法约尔的观点在一定时间形成了权威。但是随着自动化程度的提高，工厂智能活动盛行，这种观点逐渐被打破，在日本制造业的一个工段长可以管理50～80人。但是我国现阶段仍然停留在亨利·法约尔的这个数量级。
四、张弛有度的集分权设计
在权责体系的设计和实施过程中，很多管理者不约而同阐述的一个问题是，在企业运行权责体系时，集权容易，分权容易，但是做到两者平衡却不容易。很多大型企业运用强管控线、直线职能组织架构设计进行集权收缩和把控，而分权型的企业，多采用事业部和母子公司的形式。
在权责体系设计阶段，可以从两个基本权力入手：一个是直线职权，另一个是参谋职权。直线职权也就是指挥权，在组织架构中是在直线的位置上，比如部门负责人；而参谋职权在组织架构中处在支线位置上，比如顾问、经理助理等。也有企业放大参谋职权形成专业的部门，在此不讨论。
直线职权的设计应主要规避两大主要问题，一个是领导者的越俎代庖，另一个是管理者的有职无权。在管理层次和管理幅度设计完备的情形下，条线状管理设计要求层级对接，战略规划层的直线职权到战术计划层为止，而战术计划层下达到运行管理层。很多创业企业的老板精力充沛，经常事必躬亲，但是管理学中提倡的合理授权行为却有利于老板从日常事务中解脱出来，集中力量处理重要决策，同时也有利于激励下级，调动下级的积极性。
参谋职权的设计主要应解决的问题是，秘书类的岗位权力过大，甚至引起不良企业危机等问题。因此，在设计参谋职权时，主要应注意授权适度和适当控制。授权适度是指被授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部；对下属来讲，被授予的职权是他完成任务所必需的。对于涉及有关组织全局的问题要慎重考虑，不可轻易授权。而适当控制不是在授权后不断地检查工作，而是在授权之前建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况下迅速响应的补救措施。
五、依托行业特性的块状职能管理——部门化
部门是战略实现的单元，也是职能集中分布的具体表现形式。在职能管理设计时，将企业分为一、二、三线部门，一线部门一般是营销部门，进行增值活动，可直接产生产品效益；二线部门是技术服务部门，为增值活动创造条件；三线部门是后勤部门，为企业人员提供保障。然后在资源、资金、人员之间进行三者的结构分配比例安排，有的是5∶3∶2，有的是3∶2∶1，从而形成组织部门化的设计。
但是每一个企业都属于某一个行业，而行业是社会大分工的产物，现在社会分工越来越趋向细分，所以单纯的一、二、三线部门划分的“三分法”在行业细分中过于绝对。在企业组织设计时充分考虑行业细分，是由现实的产业战略决定的。任何一个企业都不能单凭自己的人力、财力和物力来满足整个市场，这不仅是企业自身条件的限制，从经济效益来看也是不可取的。在细分行业内打造优势，才能扬长避短，强势出击。因此，在部门化设计中，必然要强调组织优势设计。
各个行业的特性产生了五种主要差异，同时也是部门化设计中的主要考虑因素：
1.企业资源的性质和来源；
2.市场需求及发展变化；
3.产品的品类和用途；
4.工艺和技术；
5.销售和服务方式。
对于以上五点，在部门化设计时就是对此五项差异的增加、细化、简化、强化的过程。比如电厂企业，电厂的产品就是电能，电能通过电网直接输送给用户。在终端销售这里，就无法像某些行业那样表现出强竞争性。如果采用“三分法”，势必浪费企业资源，因此在进行部门化设计时，应考虑其特点，不出现独立销售部门，将职能比例较小的用户服务职能并入生产，电价管理职能并入财务。这样一来形成一体，既节约企业资源，又能够做到对市场的快速反应。
