流程部门化又称过程部门化，是指组织（如加工单位）按生产过程、工艺流程或设备来划分部门。各企业根据自身独特的经营或生产特点来设置部门化。

1.优点

组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地做出反应，容易取得较明显的集合优势。另外，简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较明显的学习经验曲线效应。

2.缺点

部门之间的紧密协作可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突。另外，权责相对集中，不利于培养出全才型的管理人员。

组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门。

组织部门化的基本形式与特征比较——按渠道划分部门

按渠道划分部门应该不是大部门划分的原则，而是销售内部的事情，比如很多企业分出KA（Key Account，重点客户）事业部、传统渠道事业部、工程（团购）事业部。

按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。

组织部门化的基本形式与特征比较——按项目划分部门

按项目划分部门多见于新企业或者工程企业，根据新设立的项目需求设立项目管理制，比如设立项目1部、项目2部。

图3-7 按项目划分的部门

企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成。

组织部门化的基本形式与特征比较——按关键职能划分部门

组织机构为突出关键职能、整合组织力量、集中资源完成主要工作、提高劳动生产率，采取按关键职能的方式设置组织的部门化，以完成经营目标。

在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以一种基本职能为中心，这可能有以下两个原因：（1）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似；（2）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。

这八类组织架构成为组织架构的宝典，可供OD进行选择利用，甚至可以综合应用，复合型的组织架构也是由各个组织架构融合而成的，但万不可四不像。组织能成为一门独立的学科，必然有其规律可循，遵循规律的结果就是对管理进行有效的预期。由“拍脑袋”行为产生的组织运营成本是无法用利润估计的。