战略人力资源规划是企业战略的精华，它能够帮助企业领导就如何构建未来员工队伍、最大化企业绩效等相关问题进行深入探究并得出答案。它能够回答以下这些问题：

◆企业的办公室与基础设施如何安置？

◆劳动力规模应该多大？

◆非正式员工与正式员工之间是否存在最佳组合模式？

◆公司通过研发来提高生产力大概需要投入多少资金？

要想回答以上问题，就要了解未来的员工需求是多少。然而，所需员工数并不是战略人力资源规划的执行者在劳动力上需要关注的唯一要点。事实上，就算了解了员工人数的需求，从战略人力资源规划的角度讲可能只是完成了一半，另一半则是要理解技能会对当前与未来劳动力需求所产生的影响。从这一方面讲，战略人力资源规划的执行者是在试图评估企业劳动力的总体技能水平。同时，他们也会试图去了解现有的劳动力中哪些技能短缺、哪些技能需要改进以及组织未来会需要哪些现在所没有的技能。

基于技能的战略人力资源规划至关重要，只有员工熟练掌握了相关技能，完成与其工作相关的任务，才能提高组织的效率和生产力。假设有一家技术公司，该公司在很大程度上依赖软件工程师为公司编写代码。软件工程师需要一定的编程技能来开发和改进平台，这是公司业务模式的核心。现在，进一步假设该公司刚聘请了3位软件工程师，他们需要熟练掌握Java、C++和Python，以构建和加强公司的软件平台。但是，假设这3名员工对这3种软件分别只有33%的掌握程度，虽然你可以说这3名员工总的效率等同于1名100%掌握这些技能的员工，但从成本的角度来看，该组织支付了3份薪水，但实际上只拥有了1名员工的效率。从这个例子中，很容易理解为什么组织要了解员工的技能水平，雇用和留住完全精通某些技能的员工对于公司的业务模式和战略发展都是很有帮助的。

基于技能的战略人力资源规划往往更适合那些成熟且成长较慢的企业，而处于高速成长模式下的企业则更适合通过扩大劳动力规模来加强公司的运营和业务模式。对于那些不再成长甚至开始走下坡路的企业而言，对战略人力资源规划的关注点应该放在从效率角度尽可能地利用现有员工队伍上，而不是单一扩大劳动力规模。对于这些组织，还需要确保被雇用的人员（通常是员工流失后的补位）与现有员工相比具有同等的技术熟练度，甚至技能水平更高，能够在当前效益的基础上促进企业发展。

基于技能的战略人力资源规划的最后一步，是要考虑组织在技术变革的环境之下将会需要哪些技能。要承认，这些未来技能可能存在于劳动力市场上，但以前从未成为组织的需求；又或者，它既不存在于公司内部，也不存在于外部市场。在全然不知未来会发生什么的情况下，公司正试图规划或预测未来需要哪些技能，这可是一项艰巨的任务。尽管如此，这仍旧是公司应进行讨论的活动，以契合全面的战略人力资源规划。