认识了组织设计的五大维度和八类组织架构后，OD即可着手组织设计项目工作。组织设计一般会被OD认为最核心的技能，因为组织设计过程就是组织变革的过程。组织设计大致需要经历四个阶段，即规划、模块设计、整合以及实现。

一、规划阶段

规划阶段是整个设计工作的开始和设计工作的基础。此阶段的主要任务是规划组织设计的内容，并确定组织设计的原则、目标和及时性。

在确定设计的内容之后，在规划阶段需要完成的另一项重要任务是确定设计的原则。此时制定的原则需要符合企业组织的实际情况，并应针对企业存在的实际问题或企业高级管理层的未来规划。为此，设计人员需要仔细分析设计环境。

企业必须首先分析设计工作所面临的外部环境，这通常是企业的外部环境。如企业的外部内容是什么，它们具有哪些特征，这些特征对组织发展有何影响，企业组织应如何应对这些影响，等等。这是分析外部环境时必须考虑的重要问题。

此外，组织本身的某些特征也是组织设计的环境，它也影响着组织设计过程，如规模、文化、生命周期等。我们称之为组织设计的内部条件。

OD应充分考虑组织设计的外部环境和内部条件，并通过分析这些因素的特点，制定整个设计工作应遵循的原则，并确定设计的方向。

此外，管理人员需要在规划阶段为整个设计工作制订详细的目标和工作计划。

二、模块设计阶段

模块设计阶段是指根据规划阶段确定的设计内容、原则和目标，为企业组织设计具体模块的阶段。

本书将企业的组织设计分为五个模块：架构、流程、权限、绩效管理和激励。根据计划，企业可以设计一个或多个甚至所有模块。

组织架构是企业组织设计中最重要的模块之一，它决定了企业组织的整体形态。通过这种架构，企业组织具有活动框架，并且可以执行各种功能并履行组织的使命。组织架构的设计者需要根据公司的使命按照一定的标准对所需的功能进行归类和划分，将功能集合固化为部门，建立部门之间的关系，从而实现组织。这是架构设计的总体思路和方法。通过架构设计，我们应当能够为组织绘制详细的组织架构图，并通过它来解释组织中的部门分布和部门之间的关系。

流程是企业组织设计的第二大模块。所谓的流程是指“谁”以及“如何”完成特定的业务。设计过程应该详细反映三个主要信息：第一，业务需要经历的逻辑步骤，如本节所述的企业组织设计所需的四个步骤——规划、模块设计、整合和实现；第二，每个阶段的负责人或特定的运营商；第三，传输伴随业务的信息，即业务流程伴随的信息流。对流程管理的深入研究为流程设计人员提供了各种可用选项，但无论使用何种方法，流程设计的结果都应反映在上述三个主要信息的业务流程图中。通过此流程图，操作员可以清楚地看到谁在执行流程的哪个步骤，谁应该从谁那里获取哪些信息，以及谁应该提供哪些信息。

组织设计的第三个模块是权限的设计。该模块设计的主要目的是实现组织中权限的合理分配和控制。我们需要设计一种符合组织特征的权限分配方法和方法。另外，必须控制权力的分配，否则权力将在失去控制的情况下引起组织混乱。因此，在组织权限的设计中，还需要研究如何有效地控制分配的权限。通过分配和控制手段的配合，设计人员可以完成权限模块的设计。

企业组织设计的另一个重要模块是绩效管理设计，其目标是为企业内不同级别的组织、部门甚至个人制订详细的绩效管理计划。绩效管理模块需要从四个方面来设计。第一，如何评估公司的整体绩效。公司的高级人员可以从管理者的角度评估自己的绩效，集团式企业可以从母公司的角度衡量子公司或分支机构的绩效。第二，如何评估部门的绩效。所谓的部门是指公司中包含的各个职能部门。虽然不能独立核算，但其绩效评估和管理仍然非常重要。第三，如何评估个人表现。以人为本的绩效评估是我们通常所说的评估。在收入和绩效挂钩的情况下，评估体系的合理性将直接影响员工收入的公平性。第四，如何评估过程的表现。流程的绩效与部门绩效相关，管理流程是实施流程管理的公司的新需求。

模块设计的最后一部分是激励设计。其目的是商业组织开发各种类型的激励机制。企业组织激励不应仅仅是一种临时激励，而应该是一个系统。

三、整合阶段

整合阶段的目的是使组织的设计与企业的特定因素相匹配。可以从三个方面来检查这种匹配的程度。

首先，检查组织设计与组织战略的匹配程度。组织设计计划是否与企业的开发策略相匹配是整合过程中需要考虑的首要问题。我们将此整合称为基于策略的组织设计整合。企业的各种系统和结构必须以策略为出发点进行安排：有利于实现其战略即合理的，反之亦然。组织设计也是如此，它必须与公司成功设计的策略保持一致。因此，在不同类型的策略下，我们的最终设计应具有不同的特征。

其次，检查组织设计适合组织环境的程度。企业生存的外部环境是不断变化的，对于生活在不同环境中的企业，其组织所需的特征也是不同的。我们将研究组织特征与环境特征之间匹配程度的整合过程称为基于生态系统的组织设计整合。企业首先需要认识到他们在生态系统中扮演的角色，然后根据这些角色的不同要求开发不同的功能。从组织设计的角度出发，根据角色的特征调整组织设计，以匹配组织在系统中的定位。

最后，检查组织设计与组织类型的匹配程度。不同类型的企业需要不同的组织，我们将检查组织特征和组织类型之间匹配程度的过程称为基于类型的组织设计整合。企业规模特征对企业组织设计的影响非常明显。因此，企业集团、上市公司和中小企业等不同规模的企业体现了不同的组织设计特征。企业集团的组织设计需要在很大程度上考虑母公司与子公司之间的关系，上市公司的组织设计需要强调企业的治理结构，而中小企业由于规模小，主要要在设计中反映出其组织的灵活性等特点。基于类型的组织设计整合基于对这些类型企业特征的认识，使程序化的组织设计与企业类型的特征相匹配，从而最大限度地发挥组织设计的作用。

基于战略、生态和类型的组织设计整合是企业组织设计中不可或缺的一部分。它实际上是最终实施之前对设计方案的最后评估和改进，是确保设计质量的有力手段。值得注意的是，整合阶段需要高级管理人员的参与，否则所谓的整合将失去其原有的意义，成为一个简单的审查。

四、实现阶段

在设计了理想的架构、流程、权限、绩效管理和激励计划之后，企业面临的问题是如何有效地将这些先进的解决方案应用于日常管理实践，以便真正提高业务绩效。从纸张上的解决方案落地到真实的企业组织，这种转型过程称为企业组织设计的实现。

在实现这一阶段，OD有两个问题需要解决——实施过程和实现的阻力控制。

在组织设计开始真正实现之前，企业管理人员应明确定义实施过程并制订详细的实施计划。设计的实现是一个大项目，它是不同于规划、模块设计和整合阶段的独立操作，涉及企业的所有部门甚至每个员工。正确的实施步骤可以帮助管理者成功完成整个计划的实施，而错误的实施步骤则可能导致组织设计的实施失败。根据该实施步骤，管理者还需要提前提出实施计划，明确每个阶段的主要任务是什么，以及主要目标是什么。它相当于一张地图，指导参与组织设计的部门和工作人员逐步实现总体目标。

从另一个角度来看，了解组织设计实施过程和制定详细的实施进度也是控制实施过程中存在阻力的有效手段。

实现不仅仅是将解决方案应用于企业，它也是一个测试设计的过程。评估和修订应在设计初步实施后进行。评估由两部分组成：设计评估和设计过程评估，此过程类似于公司的内部审计。首先，需要评估新计划是否已达到预期目标，确定通过初始实施所暴露的问题以及需要改进的问题；其次，评估人员需要评估整个设计过程，如有效性、合理成本等，通过评估，检查企业在组织设计中采用的设计步骤和方法是否合理。通过对这两个方面的评价，不仅可以改进现有方案，而且在未来的组织设计工作中也可以起到参考作用。在此之后，公司需要纠正评估中暴露的问题，或修改现有的组织设计，或改进组织设计的过程。

设计方案的评估和修订构成了组织设计的周期性过程，组织设计方案在周期中不断得到改进。

五、组织设计的周期控制

1.周期控制的原因

在企业组织设计过程中，设计周期的有效控制与否对设计成败有决定性影响。

首先，组织设计时间过长可能会给全体员工带来疲劳，并增加实施的阻力；其次，设计时间过长会降低设计质量，无法匹配外部环境的变化。

在控制阻力和确保质量的双重压力下，OD需要在最短的时间内控制设计周期，以更快地完成整个组织解决方案的设计和实施，这是组织设计的需要。

2.周期控制方法

（1）优化设计团队

一般，在组织设计过程中直接参与设计的通常包括两个临时组建的团队：控制委员会和设计团队。有时甚至会有更高层次的企业管理层出面动员和推进整个设计过程。控制委员会通常由各方面的高级管理人员组成，其主要功能是定义核心设计问题、确定设计团队的人员构成、确保设计过程所需的资源、获得股东支持、审查设计团队的建议以及从始至终对设计过程整体把握。设计团队通常由公司OD和内部各部门的6～10名员工组成。团队通常需要4～6个月的时间来规划企业组织设计的外部环境和内部条件分析，然后执行五个模块或某些模块的具体设计，接着将该过程的计划报告给控制委员会进行审查和修订（即整合），经控制委员会批准后，该计划一直实施，直至组织正常运作，并根据实际需要进行适当的组织调整。

在优化设计团队的方法中，企业根据应用组织设计传统流程时出现的具体问题，经常采用多种方法对传统流程进行小规模修改，以加快设计流程。

（2）分层组织设计

在分层组织设计方法中，组织设计控制委员会主要负责设计的规划阶段，并对整个组织在设计过程中需要体现的各种特征进行广泛的描述。此宏观设计工作仅决定组织的高级架构和系统，如新的部门边界、团队结构、信息系统等。之后，设计任务将转移到下一级的各个单元或部门，他们负责实现部门宏观设计中提出的各种组织特征。我们将这种较低级别的设计过程称为组织设计的微观层面。

要成功应用分层设计方法，组织设计控制委员会的成员就需要长时间会面。因此，控制委员会成员必须能够将其他许多日常工作交给其他工作人员。与此同时，其他员工必须同意控制委员会作为决定组织整体设计的机构。此外，控制委员会必须关注对组织设计真正重要的问题、特征和原则，并控制可能影响整体设计风格的问题出现，从而为微观设计提供更宽松的环境。

（3）大型会议讨论

在大型会议讨论方法中，来自组织各部门和各级的大量员工志愿者组成一个组织设计团队，通过一系列相关会议，在很短的时间内完成规划、数据分析以及组织的设计和实施计划的制订。一些关键的外部人员，如核心客户，也应该被邀请参加这一系列的会议。

这种大型会议讨论方法能够加速组织设计进程的原因是该组织各方面的代表在同一时间共同开展设计。关键局外人的参与使会议能够与组织更紧密地结合在一起。

OD的组织设计技能最后的核心体现是《组织手册》的建立，这一手册能够综合展示OD的能力。组织手册用物说明组织架构目标、权责关系和职务说明等，它有助于促进职责及其相互关系的了解，并为进一步研究组织问题提供依据。不同组织有不同的组织手册，格式并不相同，因此非常考验组织设计技能。

组织设计不是一蹴而就的，它是一个动态的、不断修改和完善的过程，在组织这行中，必须会暴露出许多矛盾和问题，但也会获得有益的经验，这一切都应成为反馈信息，促使OD重新审视原有的组织设计，并酌情进行相应的修改。