2018年5月3日，小米向港交所提交IPO申请文件，7月9日，小米正式在香港挂牌上市。小米用了八年时间从一个名不见经传的小公司成长为一家有着千亿级市值的超级公司。

小米这种独角兽企业究竟是以什么样的组织架构支撑其快速发展的呢？

一、扁平化是小米初期组织架构的特点

作为一家初创公司，小米为了能向广大发烧友提供极致的产品，在管理上奉行极致的扁平化，整个公司只有“创始人——部门Leader——普通员工”三层组织架构。公司的最核心是围绕在雷军以及总裁林斌周围的创始人团队，各创始人直接负责相关业务部门，各业务部分内部只有一个没有职级的Leader。

这一扁平化架构体现了以下优势：

● 适应市场变化的能力长足提高；

● 分权管理为主，权力中心下移，提高决策效率；

● 节约管理成本，优秀的人才资源更容易成长。

二、迅速迈入事业部制是小米初期发展速度的体现

图3-11 小米迈入事业部制

随着小米的发展，其整个管理团队相对于创业初期已经庞大了不少，之前的三层扁平化管理方式也显现出其弊病——扁平化将无限消耗核心人员的精力。因此，雷军在这个阶段提出小米要去扁平化，告别三层架构，迈入事业部制。另外，小米公司员工职级评定也自此开始了。

三、生态链是小米大肆扩张阶段的首选模式

随着小米的发展，事业部制管理方式的弊病又显现出来，使得其无法大肆扩张。在手机以外的智能产品发展起来后，小米选择向外扩展——投资生态链公司。在生态链的架构下，小米可以在维持自身精简的组织架构的前提下，最大限度地渗透到智能家居等方方面面。

针对生态链投资合作企业，小米为其提供了最为核心的供应链、营销渠道、软件服务等平台支撑，通过整体采购、软件能力输出等方式降低合作企业的研发门槛和硬件成本。

四、局部的频繁调整是小米的组织常态

2017年，原先负责小米网的林斌转而兼任小米手机部总经理，直接向雷军汇报。原负责小米市场和小米影业的黎万强改任品牌战略官，同时出任顺为资本投资合伙人，强化小米和顺为在投资领域的协同布局。市场部日常工作由副总裁梁峰负责。洪锋、刘德、王川和祁燕被任命为公司高级副总裁。在组织结构上，小米网改名销售与服务部，汪凌鸣被任命为公司副总裁兼销售与服务部总经理，接替林斌的工作，直接向雷军汇报。同时，智能产品部并入生态链部，唐沐被任命为生态链部副总裁，向刘德汇报。组织的局部调整是优化职能布局、提升组织效能的表现。但是同时也对文化和员工的考验很大，很多互联网企业都拥有变革的基因，频繁调整是“家常便饭”。

五、2017年发展互联网和新零售模式，构建新“铁人三项”

硬件生态链+新零售是小米生态最具扩展性的板块之一。

这是小米的一次战胜升级，从而使小米上升到了一个崭新的发展阶段，组织也因此发生了一系列的变化，从此，小米开始问鼎IPO。

小米在IPO前夕迎来了新一轮的人事调整。2018年4月27日，小米科技创始人雷军通过内部邮件宣布了一项重要任命——任命CFO周受资为公司高级副总裁，联合创始人周光平和黄江吉辞去公司职务。

“同股不同权”也是小米治理结构的特点。在这一制度下，小米创始人雷军持股逾三成，但其表决权比例超过50%，实现对公司的最大自治管理权。

一个公司在八年内从零走到上市，其组织体系一直没有脱离战略。最开始的扁平化结构适应初创期特点；在发展过程中主动分权，快速打造成多事业部制；当外部供应系统过多时，又积极转向生态链，增加组织的容纳性和柔性。频繁的局部调整保证柔性发展，不僵化不固化，非常适合当期战略方向。

小米在上市前，调整治理结构、优化经营层、配置股权、强化控制权，这些都是组织职权里的常规调整。可见，小米一路走来，其组织发展也成就了“小米速度”。