今日，一起聊聊KPI,再不说话就有点晚了#

今日，一起聊聊KPI,再说话有点晚

— 1 —千万不要设置过高的指标KPI 是 Key Performance Indicator 缩写，中文称为关键绩效指标，是将企业的战略目标分解为可操作的工作目标的重要工具。然而，当我们使用这种重要工具时，一些企业会使用不当，导致预期效果不佳。典型的使用不当是企业为员工设定的过高目标。什么意思?有些老板或管理者特别相信一个道理:取法于上，只得为中，取法于中，所以为下。因此，很多管理者对下属设定指标的想法是，我知道你不能完成100，但我还是设置100，这样你就可以完成70。如果你只完成40，那我就输了。事实上，这是一个可怕的想法，我认为这样设定指标是错误的，是典型的使用不当。为什么?一旦你这样设定，到年底，下属会尽力完成70，你也会认可。在这个时候，你面临着一个非常尴尬的选择给他全额奖金吗？要不要?一些喜欢掌握自己权利的老板会对下属说，你已经尽力了。今年环境不好，我们遇到了一些困难。在这种情况下，你已经完成了70，非常好。你努力了，把所有的奖金都给你。你的下属很高兴，谢谢你是个好老板。你也觉得自己是个好老板。但如果你这样做，这意味着从这一天开始，你已经用行动告诉你的下属：目标不重要，让老板看到他努力工作，而不是完成 KPI 更重要。第二年，当你再次设定目标时，下属会相信吗？不，他们不会注意，他们只会注意，以后如何在老板面前表现努力。— —以上只是上下级。如果公司更大更多，会发生什么？就以销售部门为例。比如销售总监拿了3000万指标，他会怎么做？他会把它分配给几个区域经理，然后给每个区域经理增加一点指标，然后几个区域经理一起变成3500万。然后，当区域经理为他们的销售设定指标时，再加一点。区域经理可能是700万的指标，一个区域有10个销售人员，原来每人70万，结果每人100万。这样，你会发现销售总监只有3000万的指标，结果他底层销售的总目标都超过了5000万。— —这对谁最有利？对公司有利吗？不，底层员工努力工作，可能无法完成业绩。他们能否获得奖金取决于上级老板的评价。底层员工会尽力证明自己的努力。不善于在上级老板面前表现的员工，无论如何都无法完成业绩，深深的挫败感最终可能导致他离开。这是公司的损失。那对谁有好处呢？ 对管理者有利，他们都是安全的。区域经理的指标是700万，只要有7个下属完成指标，其他都无所谓。销售总监也是如此。然而，作为管理者，他们显然应该有责任领导和协助下属一起实现目标。此时，由于他们的指标是安全的，他们不会注意这些。因此，我认为设置高指标是为了使用它 KPI 典型的工具使用不当。— —目标应该设定多少合理？各企业发展阶段不同，行业性质不同，不能一概而论。但我建议你，设定的目标应该是一个80%的人可以完成的目标。当我在微软的时候，我们的指标是95%的人可以完成。这是一个合理的指标。如果只有20%能完成，你就会打击团队的热情。员工会认为你在设定目标，第二年设定目标，没有人会相信你不能再使用这个工具了。假如80%的人能完成，那就是有价值的目标。此时，您可以让系统激励发挥作用，而不是根据您的个人喜好发放奖金，您也可以真正合理地使用此工具。— 2 —如何使用目标承诺？ KPI 设定这个工具的目标？推荐一个看起来很简单但特别实用的表格。你可以随意有一张纸或一张纸 Excel 可以画出来。例如，如果你是一家企业的老板，你必须问自己一个问题。明年我要做的三件最重要的事情是什么？你要做多少销售？能实现吗?实现需要哪些条件？你要做什么样的团队规模？你要推出几款新产品？行业应该达到什么样的标准？等等问题。作为企业主，你必须认真思考这些问题。这叫做目标承诺，这是你必须做的第一件事。只有你能做到这一点。当你列出你的目标承诺时，你把它交给你的两三个下属，可能是销售总监、研发总监等。读完你的目标承诺后，他们写下自己的目标承诺。比如销售总监看到你明年想实现3000万的销售指标，今年他10人的团队完成了2000万。所以他写下了他的第一个目标，那就是人员从10人调到15人。第二个目标是在新产品上下功夫，单品销售业绩800万。第三个目标可能是尝试一套新的销售方法来提高每个销售额超过20%的销售数据。在他列出他的目标后，你想做什么？在这个时候，你必须做第二件事，做目标识别，识别他列出的目标是否为你的目标服务？完成他的目标，你能完成你的目标吗？如果答案是肯定的，那也是如此。销售总监将他的目标交给区域经理，然后区域经理最终将其交给底层销售，以便逐层分解。最后，所有底层员工承诺的目标加在一起，这只是等于你设定的目标。这是目标承诺。— 3-实施计划设定目标，这件事就结束了吗？没有。其实在做目标承诺的时候，还有一个很重要的工作要做，那就是你要和下属讨论。他打算如何实现这个目标？这叫执行计划。在实际工作中，当许多员工向上级报告指标并填写目标承诺时，他们会说：你是老板。你说什么，我写什么，你让我做多少，我必须努力完成。说大义凛然，其实这是什么意思？说明员工从来没有想过这个指标能完成，觉得反正你会让我报很多，我也做不到，那就随便吧。年底发现这些指标毫无意义，没有人把他当回事。不能完成不说，有些老板还凭心情发奖励。这时，很多人开始怀疑目标承诺是否有价值。特别是很多人会说，市场一直在变化，怎么能计划呢？— —其实问题不在于能不能计划。问题是，当员工承诺这个目标时，他是否想知道它是否可以完成，以及如何完成？因此，在设定目标的同时，这个实施计划尤为重要。你应该听下属说，他准备做什么来实现他的目标。然后，作为上级，你必须不断挑战他的计划，说这个计划不好。发生这种情况怎么办？会有这样的问题，等等。然后让他改变，让他发挥想象力和创造力去思考。你再挑战。但请记住，目标不能降低。你挑战的目的不是让他知道困难，而是让他面对困难，发挥他解决问题的能力。最后，形成一个你们两个都认可并认为可能可行的执行计划。这时，你下属填写的目标承诺才有意义。否则，这个目标承诺将成为一段完全没有意义的旅程，全年都没有人认真对待它。— 4 —承诺责任做好目标承诺，制定实施计划，设定目标吗？还没有。这时，你还需要做一件事，跟下属说清楚，这个目标实现了，会得到什么，会得到什么奖励。如果你不这样做，你会怎么做。当然，如果超额完成，会得到什么，会得到什么奖励。所有这些，你都要和下属认真讨论。这叫承诺责任。同时完成这三件事，这是一个很好的目标设定，可以被称为合理使用 KPI 这个工具。最后，让我们总结一下，一个好的目标设定可以简单地规划为三个步骤：第一步，目标承诺。不要设定太高的目标，要从上到下分解，底层员工的目标加起来要等于上面的目标。第二步，执行计划。在设定了目标之后，上级和下属都应该清楚地知道如何实现，不能实现的目标都不是好目标。第三步，承诺责任。设定目标后，必须对应相应的责任和奖惩。只有这样合理使用 KPI 只有这样，系统激励才能发挥作用，而不是根据个人喜好设定目标和奖励。毕竟，每个员工的目标，总结在一起，是公司的目标；每个员工的成长，聚集在一起，是公司的成长；每个员工的力量，聚集在一起，是公司的力量。—END—掌握KPI原则和思路的思路KPI方法体系的设计思路和实践程序9月7日 晚8:30直播关键绩效指标KPI实战分享》