人才盘点该如何全面评价一个人？

　　人才盘点该如何全面评价一个人？

　　最好的手段是现代化的人才测评工具吗？九型人格？360？各种职业能力测试？我只能说，理想很丰满，现实很骨感。举个简单的例子，你问我是什么性格，是内向还是外向？和邯郸英才网小编一起了解。我就凭着心情告诉你一个答案，你就以此来判定我是什么类型的人吗，这显然有点自欺欺人。从统计学角度来看，涉及到两个问题，信度和效度，也就是评价模式和结果的质量，是否客观真实。笔者曾亲自主导过公司的管理人员职业能力测评项目，咨询方是一个国内大型管理咨询机构，开发了一种综合能力测试的工具，将职业能力分为判断能力、执行力、逻辑推理等多个方面，然后针对每项能力设计了诸多的问题，由被测评者填写问卷，最后统计结果来总结被测评者的各项能力，给出评价结果。通过自我体验和项目实施，发现了几个问题。第一、自我测评时，本着自我负责的心态，会尽量认真的填写。第二、很多问题需要一定的知识基础，并不是对所有人都公平。第三、当你把问卷发给别人填写时，被测评者不一定如实的填写。有些问题是有明显差异性，被测评者会倾向于选择积极或大众心理的选项。因此，当项目结束时，我也认真的对结果进行了对比分析，但实际收效甚微，成了只是为了完成这项工作而轰轰烈烈了一把。实战告诉我们，不盲目轻信理论化的工具，它有它的研究意义，但不一定是最实用和适合你的。再来思考一下，人才测评怎么做，才是有效和全面的？笔者认为首先要搭建好评价模型，从哪些维度去评价一个人才是全面的。经过实践性的思考，我们认为应该从三个维度去做人才评价，一是能力（有多少本事），二是业绩（出了多少力），三是人品和潜力（对组织长期有益）。能力决定你能够做多少事，业绩是看你实际发挥了多少，人品和潜力则决定能走多远。一、评价能力：你有多少本事？为何能力作为三大维度之一，没有金刚钻别揽瓷器活。这个金刚钻不是说你有没有工具，而是你有没有这个能力。能力是前提，是组织对人岗分配的基础，能力越大责任越大，承担的就越多。一个组织或团队，各有专攻各有所长，能力确定了你能匹配这个岗位，而别人不行，或者做的不够专业。在我们外部招聘的时候，应聘人并没有对你产生业绩，招聘官选的是能力好的候选人，且针对不同层级和要求选择不同能力水平的人。比如普工操作工，我不需要他有高级工的技能，只要能够按照操作规程进行生产操作就可以了。如果你是高级工，你是应聘高级工的岗位，这也是由你的能力决定的。所以能力天然就是评价员工的一个属性。而实际人才盘点中，常常忽视了这一点，而是用绩效覆盖了能力。你能做出多少业绩，能力是基础，是可预测的可能。田径场上百米运动员用10秒钟完成了比赛，撑杆跳选手跃过了5米高杆，铅球运动员掷出了20米远。这是在体育赛场上运动员的表现，当然每个人的成绩代表了他从事该项目的运动能力。可见，能力的评价是具体可衡量的，不能直接衡量也需要想办法衡量。先说说衡量起来比较简单的情况。针对一些特殊工种，行业主管机构通过职业技能培训和鉴定来测评工人能力水平。比如电工有电工证，焊工有焊工证，驾驶员有驾驶证；针对不同的水平，颁发不同水平的职业证书，比如初级电工、中级电工，驾驶证有ABC证。能力的衡量包括两个方面，一是会不会做，二是做的水平怎么样，通过职业技能鉴定我们可以比较客观的获取被考察人的技能等级。有了技能鉴定的证明，你还要了解被考察人明确的真实水平状态，俗话说得好，是骡子是马，拉出来溜溜。你想知道电工的水平，让其现场进行电路设计操作；你想知道这个B照的司机能否开小箱货车，直接上路考察；这是对能力水平的进一步确认。更多岗位不是这么容易量化，就需要想办法来衡量能力。财务管理、人力资源管理、市场开发管理、培训管理、团队管理等等，要想考察出真实水平来，得下一番苦功。拿熟悉的人力资源管理来说，职业资格证书常见的有企业人力资源管理师一到四级，能够代表一定的理论水平，至少可以说明你是内行，入了门的。至于你的实战能力怎么样，还需要具体考察，六大模块掌握的程度怎么样，需要一一验证。你说你会做人力资源规划，我就设计一个案例，你去做一份规划来，我们再聊；你说你懂绩效考核，我们谈谈你推行过绩效考核的什么项目，用了哪些工具，项目设计和实施结果怎么样，事实来证明。关于能力的衡量就先聊这么多，实际操作中要考察某个岗位的能力，要做大量的准备工作。考察的方法，考察的题目设计，考察人培训，考察的具体组织，考核结果的校准和等级评定。二、评价业绩：你发挥了多少能力？业绩也叫绩效，这样说更人力资源一些。有能力不代表有业绩，这是一个输出的问题。有能力的人可能做的是阻碍公司发展的事情，这样不光没有业绩，反而是越有能力破坏力越大。有能力的人可能只是发挥了九牛一毛，业绩甚至不如一个很努力的上路新手。有能力的人可能只是做了本职工作，业绩平平。有能力的人的理想业绩是常常有自我突破，产出非常的业绩。所以，很多企业管理者在这个问题上忽视能力的因素也是有现实原因的。业绩，在能力既定的基础上，发挥是关键。业绩的评价比能力的评价更容易，通过绩效考核来实现。针对不同的岗位，采用适合的考核方法，衡量业绩结果。考核方法的选择有一个原则，考出个人的真实绩效。因为是要做人才评价，就需要有比对，将组织内所有人员放在一个平台上比对，所以每个人的考核结果要量化和具有可比性。生产岗位、技术岗位、市场岗位、管理岗位，考核方法可以不同，有的适合用KPI，有的适合用PBC，有的适合用计划任务考核法，不一而论。三、评价品德和潜力：做事的高度和成长的空间。作为另一个关键维度，品德和潜力，事考察人才的内在素质。品德在工作中的转化是做事的高度；潜力在职场则是预测了成长的空间。这两项素质考察起来都不是那么容易。古人用“八观六验”来洞察一个人，用“不知其君，视其左右；不知其人视其友”等方法来揣摩一个人的品行。现在拿过来看看，这些方法仍不算陈旧。再回顾文章开头，通用公司用长时间来培养人，通过面对面交流来了解接班人的素质。听起来似乎都过于主观和模糊。但对于内在素质，要考察透，时间的付出是少不了的，“路遥知马力日久见人心”。作为现代企业管理，在时间和成本上进行权衡，评价品德和潜力应该记录代表性的关键事件，同时多角度（360度）去收集评价意见。同时，对品德的潜力的评价，建议层级不要设置过多，二元法（好或不好，有或没有）或者三层级（普通、良好、优秀）足以。说了这么多，简单总结一下。人才评价应用很广，最实用的是用于企业内部人才盘点，全员评价，对人才梯队进行梳理和建设及维护，找出关键核心人才，打造层次分明，后备充足，健康有序的人才队伍。评价的维度主要包括三个方面：能力是基础、业绩是实力、品德和潜力是内在要求。