为何越来越多企业，都在用OKR？

　　为何越来越多企业，都在用OKR？

　　越来越多企业，正在拥抱OKR一场疫情，让每个人每天8小时的工作内容和方式发生了巨大的变化。这种变化背后，也在酝酿着管理的创新与变革。近两年有一个很流行的工作方法叫做OKR——“目标与关键结果管理法”。好像不谈点“OKR”，就觉得层次不够。OKR发明于英特尔，兴盛于谷歌，不仅是一个目标管理工具，也成为一种工作理念，被越来越多创新企业采用。谷歌、微软、脸书、亚马逊、IBM等企业在采用OKR后获得巨大的成功，国内的优秀公司如华为、字节跳动、小米等也都引入了OKR。今天很多传统企业，比如金融业、制造业领域的企业，也在越来越多地导入OKR工作法。你的企业适合OKR吗?你可能会问：OKR适合哪些企业、部门?是不是适合我们企业?员工人数多少，有影响吗?美国OKR之父约翰·杜尔说过：OKR适合所有公司。因为OKR是一种目标管理工具，不管你在什么行业，OKR都是适合你的。如果你是传统企业，你总要转型，要快速扩张;再比如你在研发部门，正在做一些创新的项目;职能部门同样也适合，因为你没有太多KPI指标。OKR管理专家姚琼认为，OKR工作法作为KPI的补充，作为传统绩效管理模式迭代的撬动点，不仅是对于互联网创新企业，也能让更多中国传统企业，朝着创新和敏捷的方向去迭代自己。今天的商业环境已经发生了巨大变化，从设计、生产、营销到物流、运营，各个环节都在被数字化重构，行业的边界也在变模糊。外部环境变化越大，企业越要追求内在的张力，让组织变化的速度快于商业进化的速度。所以，在制定OKR时，就要注意一些问题：1. OKR不是绩效考核工具随着“大厂”纷纷入局，OKR目标管理法越来越火。但是，我们调研后发现一个很尴尬的现象：10个公司推OKR，9个都做回了KPI 。既没搞懂OKR是什么，更没有找到OKR的正确打开方式。KPI是老板自上而下分解下来的，OKR由员工自己填写;KPI定了以后，很难调整，OKR可以双月或季度调整一次;KPI是老板打分，OKR是员工自己评分，更多强调的是自驱力。对于一个成熟的业务，你用KPI去管理，大概率是OK的。因为它的模式成熟、可预期，无非是争取速度更快、效率更高。但是，当你面对一个新机会或寻找第二增长曲线时，如果拍脑袋定目标，就比较主观，效果可能会很差，因为你很难去应对过程中的变数。这时候，OKR作为目标管理工具的作用就体现了。你可能会问：定了一个远大的目标，如果做不到，拿不到奖金，那不是亏了?不用担心，因为OKR不直接关联奖金!拿不到结果，你给自己打满分，奖金也不会给你更多。如果你在季度末或双月初，发现自己的OKR不符合实际，那么可以主动调整为更真实、更有价值的OKR。总之，OKR是目标管理工具，而不是直接的考核工具。那么你是在做OKR，还是披着OKR外衣的KPI?2. OKR拒绝过多目标不管你是总经理、董事长、合伙人还是部门员工，建议大家都要聚焦。想一想，接下来3~6个月，你最重要的工作是什么?O(目标)不要太多，2~5个即可。写太多，就变成了任务清单。每个O(目标)对应的KR(key results关键结果)也不要太多，2~4个来支撑你的O即可。如果你想做10件事情，需要根据优先级，选取最重要的三件事。少即是多，要把时间投注在最能产生价值的地方!3. 领导不能替代员工思考OKR要求发挥员工自主性，领导者不应代替员工思考，更不可压制员工思考。上级摊派目标给下级，下级员工会有一种被动感。而员工自己设定目标，就有充分的自由和动力，去完成更有难度的目标。当然，团队领导可以根据整体发展的需要，与员工进行协商微调。2017年，华为做过一次绩效管理满意度调查，结果发现：开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度，全面高于采用传统绩效管理方法的团队。OKR运用最终是三赢：员工能力提升，管理者领导力提升，组织能力提升。飞书OKR实践，给中国企业哪些启示?OKR本身是为了应对变化而生，对于变化的及时记录和传递非常重要。如果以信息孤岛的方式进行OKR的实施，不能及时让参与者周知变化做出响应，这个OKR就白定了。作为一家追求极致效率的公司，字节跳动是如何推动信息高效传递的呢?字节跳动从成立伊始，就在不停寻找好用的协作工具，几经折腾之后，仍没有找到满足协作效率要求的工具，于是自己上阵研发了飞书。目前，整个字节超10万名员工，分布在全球50多个国家和地区，主要工作都是通过飞书来进行协作、通过飞书OKR来完成目标管理。1. 内部信息透明实行OKR最重要的是什么?建议你牢记两个字：透明。内部信息透明能带给你两个好处：一方面，沟通成本被极大地降低，每个人都很容易知道其他人在做什么;另一方面，大家目标一致，公司的文化认同和信任更容易自发产生。在字节跳动，大家的OKR都在飞书上公开，即使是入职第一天的员工，也可以直接看到其他人的OKR。再比如跨部门合作，开会坐在一起却不认识对方是谁的情况很常见，但是你如果用了飞书，拿起手机，打开他的(飞书)头像，看一眼他的 OKR，半分钟就知道他的主要职责和工作重点是什么。2. 上下对齐目标目标的价值在于它能帮助员工理解一项工作的意义。如果下属只是被动接受上级分配的目标，他们会认为自己只是完成上级目标的一个棋子，从而缺乏主人翁意识。这种情况伴随企业规模的变大、组织层级的加深，问题会更加严重。一层层的目标分解，到了员工那里，已经看不到这件事背后的意义。飞书OKR能做什么?物联网行业独角兽公司G7的创始人兼CEO翟学魂，曾在一次分享中提到，其公司2019年收入增长超10倍，收入模式也发生了很大的转变，正是得益于飞书OKR的引入。“原来我们没有用大量的时间对齐目标的时候，不知道组织里有多少人在空转，多少人在做根本跟这个组织的战略、使命、核心，最实质性的目标无关的事情。使用飞书能够在非常短时间内，比如在一个季度里面调整，重新使所有人聚焦最重要的路径，最重要的目标!“在很多行业当中，CEO们往往有过成功的经验，尤其在公司早期成功过，且CEO没有上级，很少被人挑战，容易觉得自己英明神武。但是大家忽视了一点，行业是不断发展的，你所具有的知识虽然丰富，但在行业不断变化中依旧是有限的。这时就需要更多员工自下而上的信息输入，做好目标管理，避免因为个人的盲目自负错过了好机会。比如在飞书OKR中，你能看到项目的“进展”、“风险”等，帮助团队追进度，拿结果，及时纠偏。3. 打造自驱型组织中国劳动关系学院人力资源管理研究所所长孙波教授提出一个观点，我很认同：“KPI的执行一般需要依靠外在激励因素的牵引，包括基本的薪酬、绩效等。KPI的设计以自上而下的形式为主。你达成了，就给你这些;你超过了，就多给你一些;你没达成，就少给或者不给你。这导致员工常常处于被动接受的状态，个人意志无法得到体现。OKR则更强调员工基于自我价值的驱动去实现绩效目标。‍‍”举例，如果一个优秀的同事坐在你旁边，你看到他的目标特别有挑战性，你的内心就会受到刺激，内在驱动力就被激发了——我要加油，不能比他差。从2020年8月1日起，多点整体开始正式启动OKR项目。通过一个周期的OKR实践后，多点员工可以获取团队、二级部门、一级部门、公司目标与重点项目的一手信息，告别“要我做”，转变为“我要做”，激励员工不断自驱。谈及OKR在多点取得的阶段性成果，多点总裁张峰说，OKR成功实践主要来自于以下几点原因：1. 高层重视+心态开放：团队Leader以开放的心态接受这个工具，是可以真正帮助解决管理中的问题，来自各级 Leader 的重视和支持是实施OKR成功最关键的因素;2. 打消员工顾虑：反复强调OKR不与业绩挂钩，不对OKR自评打分进行评价，鼓励大家设置有挑战的目标;3. 全员参与：OKR周会(飞阅会)之前，确保团队成员都已经更新了进度，填写了问题及风险，开会时聚焦重点问题，邀请员工分享他的review和progress，提升了员工的参与感。对于多点这类快速增长的创新企业，走出舒适圈，OKR的长期价值将在实践中继续显现。结语华为创始人任正非曾经提出“方向大致正确，组织充满活力”。如今，企业对OKR如此关注，正是源于自身对组织活力的追求。在剧烈变化的不确定环境中，管理模式的迭代几乎是一种必然趋势!OKR无疑将改变组织的行为方式和效能。再火热的管理方法，不能落地就等于零。通过管理工具让OKR落地，不仅提高内部协作效率，更重要的是，给所有员工带来思维方式、工作方式的转变。没有人能够左右变化，但是我们可以走在变化之前。