人力资源价值创造的着力点究竟在哪里？

　　人力资源价值创造的着力点究竟在哪里？

　　自九十年代人力资源三支柱从国外逐渐引入国内后，像华为、腾讯和阿里巴巴等国内优秀企业成为HR三支柱的积极探索者与践行者，塑造了优秀人力资源实践的标杆形象，让人力资源也成为其竞争优势的来源，支撑了公司的快速发展，取得了让业界艳羡的成绩,和邯郸英才网小编一起了解。 在优秀企业成功践行HR三支柱的同时，又适逢国内人力资源管理遇到了发展的瓶颈，亟需实现人力资源的转型，实现从事务性人事工作向战略性、伙伴性人力资源管理的转变（亦或人力资本管理或人才管理，称谓的变化，一方面体现了人们美好的愿景和期望，另一方面代表了人力资源理念和工作重点的变化。同时，也体现了从业者的无助与无奈，只有借助于名字和头衔的变化来彰显自我价值的变化。），好让HR的工作能得到老板的重视和支持，能得到业务部门的信赖和认可，能够成为一个有价值的部门，而非可有可无和让人爱憎难以言表的尴尬。 优秀企业对HR三支柱的践行和人力资源亟需转型和突破的大势所趋，也让HR三支柱尤其是HRBP成为时下人力资源领域最时髦、最流行和HR们趋之若鹜的词眼，貌似只要沾上“HR三支柱”的影子、冠上“HRBP”的头衔，就会摇身一变，身价倍增，成为一个能创造价值的、具有战略性的HR或人力资源部门。那HR三支柱到底是什么？HRBP又是是什么呢？个人认为，他们并没有真正改变人力资源管理传统的工具与方法，如工作分析的工具、绩效管理的工具等等。它们更多体现在HR理念和思维方式的突破与变革上，并基于新的理念和思维模式来思考人力资源存在的终极使命和价值，来变革人力资源管理模式，构建新的人力资源管理体系，推动与实施创新与整合的人力资源管理实践活动。当然，新的人力资源管理理念和思维模式的变革，可能会推动人力资源管理工具和方法的演变及应用方式，甚至催生新的人力资源管理工具和方法。 当我们卸下“HR三支柱”和“HRBP”的“魅力光环”后，人力资源要想创造价值，它的着力点究竟在哪里？要找寻新时代背景下人力资源的着力点，我们不妨再回过头来简单梳理一下HR三支柱和HRBP风靡一时的原因何在？HR三支柱理念其实早就产生于国外优秀企业的先行实践中，只是在96年人力资源被推向风口浪尖之时，尤里奇凭借自己深厚的理论功底和对人力资源实践的专注与研究，睿智的跳出争论的漩涡，提出了一个替代性的问题：人力资源部门到底应该怎么样，才能真正为企业创造价值?并且他已经想到了一个让众人折服的答案： 若想创造价值，人力资源部门不应该再关注专业活动本身;人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注，产出是什么。并在此理念的基础上发展性的提出了人力资源四角色模型和三支柱。 现在，你和我应该恍然大悟了吧：当我们卸下HRBP光环的时候，我们应该回到哪里？我们应该回归到人力资源的产出是什么？人力资源如何创造价值上？这就需要我们放下专业的视角，回归初心，以终为始，思考如何为公司战略和业务发展创造价值，如何为员工创造价值和成长提供平台、环境与支持，而非一上来就陷入专业之中不能自拔。 陈春花教授曾指出：企业下一个竞争议题是人力资源与企业战略协同效率的竞争。足见人力资源所面临的机遇与挑战并存。在这个，跨界兴起的时代，（信用记录）让行业界限模糊；变化加速的时代，让竞争充满变数；不确定性加剧的时代，让企业长期战略规划也面临诸多挑战；过往成功经验逐渐失效的时代，让曾经的成功法宝沦为前进的障碍。等等这些变化，都需要我们放下浮躁的内心，放下对光环的盲目追逐，回归初心，找寻人力资源的价值所在，并找准着力点发力。 以为人力资源要实现价值创造，就必须打破专业/职能壁垒、流程障碍和管理障碍，以外部的视角看待问题，将客户需求作为拉力，以终为始，将公司战略、业务发展、员工发展和组织发展作为HR工作的起点，就要使人力资源战略和创新整合实践活动着力于实现至少四大连接与协同：实现人力资源与战略的连接与协同、实现人力资源与业务发展（痛点）的连接与协同、实现个体与组织成长的连接与协同、实现当前生存和未来发展的连接与协同。