在高科技企业，管理者能理解顶级工程师为何离职，并打造薪酬和环境以促进人才保留吗？在生产企业，管理者能从教育、经验、性格等因素，得出与高绩效销售人员之间的关系吗？在制造企业，管理者能从内部沟通模式中，洞察到最佳绩效水平的工作风格，并形成组织文化吗？针对现实中的业务问题，PA（People Analytics ， 人力资本分析）都可以解决。人力资本分析作为一项全新的业务职能，能从人力资源问题，导入到业务本身。
继春季发布iTalentX 5.0之后，基于“业务人力一体化”的方向持续深耕，北森PA 2.0重磅发布，从组织效能、人员规划、人员总量、人才地图、组织评估五个维度，带来了更具业务洞察和赋能的解决方案能力。
北森PA 2.0到底如何赋能业务？让我们通过几个典型场景来学好这场必修课。
（注：本文所展示的数据为基于业务场景在系统中推演的示例数据，所涉案例为基于行业最佳实践模拟的场景案例。）
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预算加还是减
市场策略谁有发言权？
部门增编还是减编？招聘预算加还是减？业务和人力意见不同怎么办？
争执往往起源于角度不同，如果以数据说话，大家就能很快达成一致。
A是一家服装零售企业，在年底会议上，对比近三年人力成本增长率与利润率同比数据，发现人力成本增长率远高于利润增长率，说明实际投入产出收益并未达标。
HR和业务都很委屈，都是按照年初预算规划执行的，也都兢兢业业地完成了各自业绩，却因为人效被否定了成绩。
人力成本高，到底谁的锅？
HRD对比了各部门人力成本增长率，以其中占比最大的销售管理部进行深入分析，该部门在2018年根据三年业绩目标提出编制需求，在2021年实际业绩目标并未达成，而人员依旧在快速补充。
可见，业务部门在市场策略上存在问题，急于完成业绩而忽略了人员质量。
HR也只是做了年度的预算执行，过程中的人效管控并没有跟上。当业务提出增编需求时，手握数据的HR应先判断这个需求是否合理，而非一味执行。
双方各打五十大板。先人效，再增编，HR和业务应该有这样的共识。
那改善的策略也就明了了：1）业务需要重点关注人效提升；2）HR要动态监控各部门月度预算执行率；3）HR还要结合人力ROI、人员增长率以及薪资水平，进行预算预测。
HRD需结合人力与经营数据，综合分析公司人效状况，诊断效能提升影响因素，以达到人力成本投入和利润收入的最佳收益点。
人效问题，总是让人力资源和业务部门最为头疼。人效低时，很多企业就会选择简单粗暴的方法——进行人力成本控制，也就是降薪或人员优化。但如此粗暴不仅不能解决问题，还会让人力成本成倍增加。B是一家产业互联网公司，在季度总结上就发现商品交易总额增长了，毛利率却下降了，对比分析，自然得出结论就是人力成本增长了。但B的做法并不是做人员优化来降低成本，而是通过PA关注增长的原因。他们通过空间维度定位到毛利率同比下降最高的BG，并发现其中研发部门费用增长比例高达45%，但人数占比却不到23%，这也说明了一个问题：该部门关键人才占比高。在关键人才的储备阶段，人力成本增长是正常的，如若选择粗暴降低人力成本的方式，那不仅前期的投入打了水漂，为了后续战略发展的重新投入，又会再次提高人力成本，就会陷入一种恶性循环之中。他们的策略便是重点关注研发人员及后续的产出，提高研发管理人员的人才配，在绩效评估上，侧重做一些项目制的绩效评估策略、评估贡献等。
HRD需掌握关键少数人才状况，从人才结构分布、人才稳定性、人才盘点来衡量不同角色的人才发展情况，发挥人才价值，带动组织发展。
HR就是提供人才弹药的粮草部门，完成了人才供应，自然就可以“躺平”享受成绩。但不要以为HR如此轻松，真正意义上的完成人才供应，需要付出的精力并不比前线少。C是一家快速发展的高科技制造企业，年初规划从500人扩充到年底的2000人。在半年度复盘会上，公司总体编制率达到了60%，人员增长到了1200多人。HR以高效率超额完成了预期目标，看似很完美。但这半年，公司却并没有实现预期的发展。进一步深入业务调研，发现公司出现了很多管理问题：有的产线超额完成，有的却进展缓慢，有的虽然生产任务完成不错，但是残次品居高不下......HRD从人力视角再进一步分析发现：虽然上半年人数跟上了发展需要，但是新员工中基层技工占比过多，团队缺少经验；一线蓝领员工多，有生产经验的班组长少，且班组长管理的蓝领员工数量不均匀，管理不合理......基于此，企业便迅速做出调整策略：1）细化编制计划到层级和序列，按预定的人员结构开展招聘和人员调度；2）盘点一批有生产经验的骨干，集中做管理培训。
面对外部不确定性时HR要动态控编，并结合业绩目标达成、人力ROI，做出人员调配、人员招聘策略的及时调整。
我们常说，员工离职无非就2个原因：一是钱没给到位，二是心委屈了。一定的人员流动是正常的，企业需要特别关注的应该是遗憾离职率，也就是高P、高绩效、关键人才、关键岗位的流失。D是一家互联网企业，在近期的分析中便发现遗憾离职率达到5%，远高于预期。HR迅速进行了原因分析，并快速定位到了遗憾离职率最高的销售部门，再具体到每个个人进行分析。其中一个比较典型的案例：某员工自2018年入职到2021年9月离职，绩效水平一直都很高，但薪酬上只经历过一次窗口期晋升调薪。在这次晋升后，他持续保持高绩效水平，但在2021年6月的窗口期却没有获得晋升。以小见大，这位员工的情况就很好地反映了该公司在管理上的缺陷。基于此，D公司也迅速做出了管理策略的调整：1）设立基于绩效考核结果的薪酬激励方案；2）重点监控高绩效人员的成长路径，缩短高绩效人员的晋升周期；3）将遗憾离职率作为管理者考核的标准之一。
HR要关注整体离职情况，洞察关键人才的离职原因，诊断企业问题。
职场上很难存在完美的领导，但领导力分析却可以帮助打造一个更加完美的团队。分析团队中的这两个角色：上级是执行者，会重视规范和效率，能快速将目标变成切实可行的行动步骤；下级是鞭策者，比较任务导向，能促成团队工作的快速推进。但执行者重视规则，鞭策者有时会为了达成目标，而去做一些挑战规范的行为。
提前洞察到这个隐患，就可以综合考虑企业氛围，团队其他成员情况，来看两位是不是整体上合适，或提前告知两位将可能面临的挑战，以做好充足准备。所以说，不完美领导的完美领导力，是充分发挥优势、规避风险。
HR可以通过领导力模型承载分析指标——从商业综合推理能力、管理技能、管理个性、管理风格、职业锚、组织忠诚度方面综合衡量组织的领导力，自上而下塑造企业文化和风格。
从1.0到2.0，北森PA已经陪伴了很多客户走过企业的数字化之旅，帮助他们通过人力分析赋能业务决策，推动组织良性发展。最后，点击下方视频，让我们来听听哈啰的PA实战，人力资本分析是如何提升组织效能，让数字化之路事半功倍的！
