人才梯队建设应该做些什么？人才梯队建设的具体步骤

人才梯队建设要做些什么？人才梯队建设的具体步骤

要建设人才梯队，首先要有目标。 目标是什么？ 这一目标首先是企业的发展目标。人才梯队建设的起点是实现企业目标。让我们和邯郸人才网小编一起了解一下。那么，人才梯队建设最终服务于实现企业目标。它想做什么？ 一句话总结，就是整体人力资源的再整合再利用，保证企业可持续的人才供应。有些朋友看到这个，草！别这么深奥，说点人话。好吧，我就简单说一下！ 人才梯队建设的本质是人才的招聘选拔、培训、绩效、考核、薪酬和员工关系。 你逗我玩？ 不，我没逗你！ 人才梯队建设实际上是企业计划为重要岗位储备人才，但运营过程仍是人力资源管理体系。唯一不同的是，为现有的重要职位制定一套候选人，因此，这最终是一个识别、选择、教育、雇佣和留住人才的过程。此外，这些备份候选人并没有被空置和浪费，而是继续在其他职位上发挥应有的价值。人才梯队建设的具体步骤人才梯队建设是一个涉及人力资源管理各个方面的庞大项目。为了更加生动和直观。我举了一个案例来解释这个案例是基于我以前从事过的所有者企业。在此基础上，我虚构了一些条件来解释。读者不必坐在正确的座位上。案例部分仍为蓝色正楷字体。案例背景说明：C目前企业年销售额为10亿，主要区域为华南和华东7个省。未来三年的发展目标是30亿，销售区扩大到北方23个省和地区。目前，部分人才不连接，公司为销售企业。在人才结构方面，主体是销售人才和其他管理人才。技术人才不多，主要是在售前技术宣传和售后服务方面。C公司目前的组织结构如下： 公司总部设在华南地区， 华东大区、 东北三大事业总经理，每个地区都有省、区经理，根据其市场领域和规模，有几到几十个团队。业务发展有很多种形式，如自营或招聘代理。C公司总部由人力资源行政中心、市场营销中心、市场营销中心、客户服务中心、财务中心等组成。职能中心总监与业务部总经理平等，但业务指导。各业务部门还由相关行政人事部门、市场部、售前售后服务部、财务部等组成。目前，除总经理外，业务中心核心骨干人员缺乏接班人，公司不断调动人力开拓新区，对原有业务影响很大。目前，当公司营销或市场中心有新的扩张计划时，业务部门表面上支持，但实际上非常厌恶，忽视了消极的对抗。特别是，我不愿意调动人力。导致整个公司发展缓慢。第一步： 中小民营企业未来三年的经营发展目标和战略模式的发展规划不宜过长，一年太短，不足以实现决策调整，但五年、十年太长，市场不确定性太大。三年左右刚刚合适，核心骨干员工可以在三年内培养成型。总体而言，C公司未来三年的增长驱动力不仅是区域扩张，而且是产品研发和大客户的重点开发。因此，从原纯销售企业到研发销售，从传统代理销售到多模式销售。公司的决策效率和增长效率仍然不足，因为内部制度有点僵化。公司决定向阿米巴模式的商业战略转变，从原来的中央集权转变为独立会计和自负盈亏的侯纳贡制度。第二步：规划未来三年的组织结构设计和人才需求。未来三年的组织结构和核心人员需求可能如下：（1）公司一般由集团总部和五家独立子公司组成，原华南区业务部门已纳入集团总部。集团总部不再是一个完整的成本部门，我们必须承担自己的损益。总部与其他独立子公司的关系不是上下级关系，而是供应商与客户之间的关系。（2）集团总部的业务区域为广东、广西和海南。广东拥有最大的业务区域，分为三个省、自治区经理，广西和海南各有1至2个经理。还有北京C公司有北京、河北、内蒙古、东北三省，各省有1至2名区域经理，成都C四川、重庆、青海、西藏、云南，各省设区域经理1至2人，上海C各省有2-3名区域经理，包括上海、江苏和浙江。C各省有1-2名区域经理，包括湖北、河南和湖南。C5.该公司位于福建，预计将设立3名区域经理。（3）集团总部减少职能部门，使职能更加专家化。事务工作向各子公司下沉，总部将原人力资源行政中心拆除，改为人才发展中心。消除所有行政事务和人力资源；保留财务中心和客户服务中心，拆除营销中心和营销中心，改为品牌运营中心。增加新的产品研发中心、大型客户中心等核心业务部门。第三步：检查现有人才的现状，并与未来三年的需求进行比较。（1）未来三年满足岗位需求的人才数量差距（2）未来三年满足岗位需求的质量能力差距约为40名省级区域经理，但目前不到四分之一。从能力和质量要求来评估，差距更远。经过几轮人才评估，省级区域经理的培训对象可能是25人，其余需要从外部招聘。预计将进行三倍的培训，即大约120人。其他关键职位，如子公司总经理（公司合作伙伴储备培训机制）， 各部门负责人(中层管理人员储备与培训机制)、集团总部核心岗位人才储备与培训机制、 公司研发部技术人员储备与培训机制。(人才职业规划的基本三条线，技术、销售和管理应该有一定的差距，这不仅在人数上，而且在质量和能力上。然而，由于公司的销售是主体，技术人才更依赖于外部招聘。其他人有的是内部人才梯队建设，有的是外部招聘。由于篇幅有限，以下仅以省级区域经理职位为例。第四步； 设置各岗位的能力和素质要求以及接班人计划。(1)每个核心岗位的能力和素质模型和要求(2)每个核心岗位2-3名储备候选人的选拔标准(3)确定每个核心岗位的储备候选人。通过对工作能力的研究和分析，关键区域经理人才素质模式有6个项目，18个项目。经过各种不同的人才评价，筛选后制定了区域经理能力标准，并设置了一系列的选拔标准和选拔流程。我们为每个职位设置至少2-3个储备对象。形成人才梯队的梯形结构表！ 明确列出某岗位编制一人，目前向下储备三人XXX，此外，该职位候选人向上储备的职位目标是XXX。第五步： 针对人才培养，制定个人三年成长计划。根据岗位能力标准，将相关标准设计为公司培训体系规划。并根据每个人，有针对性的个性化培训计划。并根据个人三年成长计划，帮助储备候选人制定个人目标和职业发展计划。它包括未来三年储备候选人发展的各个阶段的目标 职务目标、 绩效目标、素质能力目标、实现各项目标的路径和培训计划。所谓个性化培训体系，这意味着培训不再是规模和统一的。但缺少什么来弥补什么！ 例如，储备区域经理通过人才评估和工作能力评估。在6个项目和18个小项目中的质量能力模型中，最大的缺点是沟通能力、情绪管理能力和领导能力。然后，员工的培训体系将首先弥补这些缺点。他的沟通能力、情绪管理能力和领导能力都有几个项目。每个项目持续7到90天。以情绪管理能力的培训为例，第一阶段是7天先上情绪控制方法的理论课，然后有7天的训练计划。7天内不能出现负面情绪。如果有不良情绪，要自我意识，用笔记记录当时的情况。如何感知自己的情绪，反思情绪的产生，以及更好的思维方式。7天后，再进行21天的情绪管理实践训练，在工作中慢慢克服情绪失控。通过考试后，经过90天的长期情绪管理实践。每次都需要自我总结，自我记录。每三个月对储备候选人进行一次整体重新评估，并在员工档案中记录评估过程。其他能力和质量要求也是如此。利用不足的原则，不断弥补不足，纠正不足。此外，更重要的是与绩效目标有关，如销售目标、支付目标、市场扩张目标、客户满意度目标。在三年的增长计划中，除了质量和能力的进步外，绩效目标的实现是否也在进步。集团总部人才发展中心将为各子公司的区域经理级以上人才建立个人成长档案，也是基于个人三年成长计划。除了目标外，储备候选人的三年成长计划还应与他的个人激励（职位晋升、工资和福利）相结合。甚至与他的个人家庭计划相结合，以便真正将员工的三年成长计划落实到他的心中。在C公司，所有省级地区经理以上的人员都将个人成长与他的职位、工资、 个人买车计划，买房计划， 儿童教育基金和家长关怀基金全部挂钩。只要实现个人成长和绩效目标，生活是无忧无虑的。真正避免员工的担忧！第六步：人才梯队建设的定期人才评价和评价从两个方面进行评价，一是人才梯队建设体系和机制的评价，二是储备候选人的定期评价和评价。I.人才梯队建设体系的定期评价。每三个月至六个月一次，了解公司整体人才梯队建设是否达到预期目标和效果。与公司当前的人才需求相匹配有效吗？ 如果公司经营方向有调整，是否需要重新评估和调整人才梯队建设体系？ 等等。定期评估和评估储备候选人。根据每次储备候选人的学习计划，不断评估当前储备候选人完成学习和成长计划的情况。以及中途储备候选人评估不能通过处理，是否更换储备候选人等处理机制。