员工能力模型与任职资格评价，孰高孰低？

　　员工能力模型与任职资格评价，孰高孰低？

　　人才对于企业的重要度不言而喻，找对人，企业和人才皆大欢喜。人才如鱼得水，施展所长；企业可以确保战略实施。找错了，不但事倍功半，甚至可以将企业带入殖致命的深渊。苹果刚开始几经破折，乔帮主的回归才使苹果重占巅峰。业绩显赫巴林银行，却毁于一个年轻总裁的随意从事交易，最终百年老店被以一英镑的价格被收购。这样的例子太多，那么怎样选对人？企业都知道能力模型，但真的能用好吗？和邯郸英才网小编一起了解。能力模型不等于任职资格评价 企业在选拔人才时，常常会用到任职资格体系和能力模型（Competency Model）也就是大家熟知的胜任力模型。但对他们的差别确不清楚，但正是这些差别才体现了能力模型的价值。任职资格评定更关注的是员工的知识和技能。也就是从事该工作所需的学历、专业知识、工作经验、工作技能、能力等来表达，主要由KSAO四个部分构成。但能力模型更关注的是素质也就是核心员工能力，知识和技能是可以通过后天学习和经验积累获得，但有些素质却先天具有，往往这些素质决定企业选人时的成败。按照冰山理论，任职资格评价更关注露出水面的部分，而能力模型更关注隐藏在水面之下的关键素质。企业在运用这两样工具时，一定要注意各自的侧重点，任职资格评定更多可以确定所需人才是否能够完成工作，但其实能力模型才是确定人才能否按着公司战略去施展他的能力的关键。 能力模型的应用一般可以分为三种模型：核心员工能力模型、专业能力模型和领导力模型。但后两者与任职资格评定有更多的交际，所以下面主要从核心员工能力模型的构建方法介绍能力模型，同时该方法也可用在后两种模型的建立过程中。多方参与、构建模型 很多企业会把构建模型的任务下放到HR团队进行，但没有高层的参与其实这些模型的执行度和准确度可能大大折扣，所以高层的参与是必需的。但往往高层没有足够的专业知识，所以加入外部咨询的团队的主持也是另外一个必要条件。下面介绍的方法的实施前提就是在多方的参与中实施展开的。 首先，外部咨询团队和内部HR协同对于公司突出人才进行行为事件面谈（BEI），通过此步旨在找出一些有具体例子的符合公司的发展的行为和能力。外部咨询团队根据结果进行整理和提炼，编辑成公司能力字典，同时该能力字典可以根据所需制定多个清晰的维度，帮助大家全面和清晰的思考所需的能力。在确定了能力字典后，又外部咨询团队支持研讨会，高层参与，根据企业中长期的发展所需，提炼出几条关键能力，并且要将各项能力变为可观察和衡量的指标，在此关键能力的提炼中，要和高层深度讨论关于员工胜任素质所需的各项能力，更加关注非传统意义上的能力。研讨会后，外部咨询团队再针对不同层级进行焦点小组面谈，明确各项能力和行为指标，使其可被观察和识别，对于一些不能有效表达和识别的能力，可以通过正面和负面的行为例子来识别。最后，就是实施这一模型。与战略配套、指标可观察 能力模型的建立和实施，不仅仅是遵循上述逻辑就可以成功，其中还有诸多需要主要的点。比如：能力模型不是一成不变的，它的构建必须与战略和企业所处的内外部环境相匹配，所以能力模型也需要跟随战略的调整而调整。同时在构建模型时，不能提炼出一些无所识别、观察和衡量的指标，需要借助多种方法对所需能力进行明确，以便于在招聘和培养中的应用。