是什么导致了HR工作始终难有成效？

　　是什么导致了HR工作始终难有成效？

　　除了学习的环境，我们再看看在工作中，是什么导致了HR工作始终难有成效,和邯郸英才网小编一起了解。一、造成HR如今的工作状态，往往是因为从招聘HR的职位开始，我们就错了。任何HR岗位的招聘，其目的必须清晰、正确。很多时候，公司招聘HR不知道为了什么。经常听到的说法是，为了规范管理，为了建立制度。可是这些是手段，却不是目的。通过建立制度，规范管理，解决什么问题呢？目的对了，人才能招对；目的错了，你哪怕把最牛的HR招来，也是没用的。但是公司在招聘HR时候，往往认知是错的：找个招聘经理，公司的目的只是把人招到，招聘经理的KPI是招聘的完成率和及时性，所以只能得到这些；找个培训经理，就希望公司满满的学习气氛；或是培训了马上效果能出来；找个薪酬经理，期望靠一套薪酬制度大家就能玩命的干；找个绩效经理，设计一套绩效指标，就认为有了紧箍咒；而HR部门的老大们，往往关注专业知识甚于解决问题的能力，甚于对业务的理解。这样的思维下，怎么能招到好的HR下属。错误的认知，导致错误的结果。从一开始没有做正确的事情，怎么能把事情做正确。做招聘的忙着天天找人，却从没关注过找人背后的业务问题、管理问题；专业的培训者，将重心放在学习体验设计、建构主义等各种专业理论和方法中，可以将《将培训转化为商业结果》书中的道理说的头头是道，但还是没有商业结果出来；设计了股权激励，合伙人制度，却发现大家的工作状态一切照旧；将人才盘点的流程说的清清楚楚，却既不具备识别人才的能力，也不具备发展人才的能力。至于做绩效的，和你侃KPI、BSC、OKR的各种区别（没有一种绩效培训能给你具体指标的，所以只能谈工具），却依然做不好绩效管理。二、清晰的战略，才会让人力资源管理卓有成效我记得张明晶有篇文章：《为什么100个老板90个缺HRD？》，他将问题的根源归结为老板不懂人力资源，领导力不足。这固然是个原因，却不是最重要的原因。我认为最重要原因是老板对于企业未来发展的思路并不清晰，或者说对于驱动业务发展的关键因素还不够清晰。当老板的业务思路清晰了，影响执行的关键因素也是清晰的，其对于人力资源的要求也会越来越清晰，这样才能识别哪些人力资源总监是浑水摸鱼。只有清晰的公司战略，才会有清晰的人力资源战略。任正非在华为快速发展的时候，认识到需要有统一的价值观来保障业务的发展，于是有了《华为基本法》；阿里巴巴在大发展之前，形成了独孤九剑、后来发展成为六脉神剑的价值观，关明生帮助阿里在快速发展前建立了相应的人力资源体系。我相信在当时的阶段，他们未必对人力资源管理有多么专业的认知，但对于业务未来的发展，及相应的关键驱动因素，有了深刻的理解和正确的判断。资源总是稀缺的，战略在哪里聚焦，资源也在哪里集中。业务发展的思路是不清晰的，人力资源管理很难有效，因为无法保持一致性，企业也往往在相应的发展阶段徘徊甚至萎缩。三、有些伙伴更希望获得HR知识和经验，却不愿意去了解和解决问题有时候我会说，我们先聊聊业务的问题，因为只有把业务的问题弄清楚了，人力资源的问题才会清楚，解决问题的过程中，你才会发现自己的短板，然后你需要学习什么你也会清楚。但是，当谈到业务问题的时候，有些伙伴要么描述不清，要么回避，很多人只是想知道更多的人力资源知识，获取更多的操作经验，却不愿意认真调研和了解问题到底是什么。而对人力资源工作者来说，重要的不是知识，而是知道要解决的问题到底是什么，当你清楚的知道你需要解决的问题，组织所面临的关键挑战，哪怕你还不具备相应的人力资源知识技能，带着问题找答案，起码方向上不会跑偏，问题终究会解决。结语从招聘HR这个职位开始，目的可能就是错的；没有清晰的战略，不能识别影响战略达成的关键因素；再加上HR自身不求甚解，不够务实，这些是HR工作难有成效的几个重要原因。从今天起，做一个主动思考的人，认真去了解公司的业务状态，唯有求真务实的精神，才能发现问题解决问题。不要迷信所谓的HR大咖，中国目前的环境还出不了大咖，只有当在“无人区”的华为又独领风骚N年，阿里巴巴真的活到102年的时候，中国才会出现真正意义上管理界的大咖。