为什么管理组织绩效远比管理个人绩效重要？

　　为什么管理组织绩效远比管理个人绩效重要？

　　个人绩效支撑组织绩效，组织绩效支撑企业绩效。企业绩效、组织绩效和个人绩效之间，绝对不是简单加总的关系，而是个体与个体之间、组织与组织之间关系互动的结果，是生产关系成就了生产力。从这个意义上说，企业应将管理重心聚焦在组织绩效，以及组织之间、个体之间的关系互动上。管理组织绩效远比管理个人绩效重要华为把员工分为作业类员工和目标责任制员工。作业类员工关注的是标准化的工作任务，工作方式是在各自的工位上完成特定的动作和动作组合，价值体现是计件。这类工作的特点是分工比较明确，不需要太多的合作，产出和他们的工作时间正相关，因而价值相对较小，是一种静态的任务绩效。目标责任制员工则不同，他们不是各自单独开展工作，而是通过流程，以角色的方式集合在一致的目标下合作来完成一个完整的交付。这类工作已不是动作和动作的组合，而是专业与专业的互动，共同创造出一种动态的关系绩效。1，关系绩效可以放大每个人的贡献前面提到了华为“铁三角”流程型组织模式。“铁三角”的一致目标是成功获取项目，项目组所有成员统一在这个目标下，制订计划，采取行动。如果项目成功了，项目组依据公司事先约定的规则可以获得项目奖，所有成员根据贡献大小论功行赏; 如果项目失败了，项目组成员即便付出再多，也只有苦劳和疲劳，而非功劳，自然也就得不到奖赏。“铁三角”是目标责任制的典型模式。在“铁三角”的运作模式下，表面上看每个人的工作都很平凡，但是把大家的工作集合起来，却可以创造出无限可能。一个几十个人的团队，可以获取数亿美元甚至更大的项目。“铁三角”就像一个放大器，放大了每个人的贡献，这就是关系绩效。但如果我们把项目的成功全部归功于“铁三角”，那就错了。“铁三角”就像冲在前线的海军陆战队军人，还需要依托后方的大平台作战。华为提出的“班长的战争”其实就是指大平台作战，前线呼唤炮火，后方提供支援，这样整体运作效率最高。因此，前后台互动也是一种关系绩效，在后台的支持下，前台的能力得到了极大的放大。看似前台取得了不凡的业绩，其实有很大一部分是后台的功劳，后台也理应分享其中的价值，这就是华为的获取分享制。2，组织绩效远大于个人绩效组织绩效的本质是关系绩效。为什么管理组织绩效远比管理个人绩效重要?我们以石墨和金刚石举例。石墨和金刚石的化学元素都是碳，但由于结构关系的差异，两者的硬度有着天壤之别。所以个人绩效是微小的，关系绩效才可以取得大成就。要想超越平凡，唯一的途径就是组织协同。在一个企业当中，流程绩效、部门绩效和团队绩效统称为组织绩效。流程和团队是把不同专业分工的人整合起来达成目标，部门是把同类专业细分的人整合起来达成目标，部门绩效是从流程绩效和团队绩效解码而来。流程和团队的工作任务由不同的角色来承担，角色由各部门设置的岗位来承接，角色和岗位的绩效可以统称为个人绩效。正因为组织绩效远大于个人绩效，在设立组织绩效目标的时候，就要防止出现个人能力认知上的障碍影响了目标的制定。具体的解决办法是：根据外部的市场和机会来定目标，而不是根据内部的资源、能力和条件来定目标。华为的一位高层曾去海外分支机构出差，见到分支机构的领导就说：“现在市场的机会窗已经到来了，如果你们年底目标完成情况达不到公司期望就下课，达到了公司期望就提拔。”海外分支机构的负责人一听，就问这位高层：“那么公司的期望到底是多少啊?”这位高层说：“这样吧，你在手上写一个增长率，我在手上也写一个增长率，如果你手上的增长率低于我手上的增长率，你现在就下课。”海外分支机构的负责人一听，哪里敢写少啊! 一咬牙，写了个增长率120%。两个人把手伸出来一看，结果这位高层手上啥也没写，只说了句：“行，就按你的办吧!”结果海外分支机构的负责人一听就惊住了，心想：这一年有的忙了!当然这只是一个小故事，但也说明华为的组织绩效目标一直是非常有挑战性的。年初的时候，很多人都觉得是不可能完成的目标，但到了年底，大家居然都能完成，这也算华为快速增长的一个原因吧。3，单纯个人绩效管理模式限制企业的成长华为为什么反对提成制?因为单纯个人绩效管理模式限制了企业的成长。有一家外贸企业，一直实行单纯的个人绩效管理模式，销售人员采用提成制。这种方法看似有利于业绩增长，事实上这种方式只在市场拓展初期有效。由于每个营销人员管理的客户数量有限，他们进一步发展客户的意愿就会随着手上客户数量的增加而递减。他们的利益被绑定在既有客户身上，结果企业竟然找不到合适人选愿意出来担任营销主管。因为担任营销主管意味着放弃自己的客户，放弃自己的客户意味着放弃自己的既得利益。但没有营销主管，营销平台的能力和队伍建设就成问题，平台和队伍建不起来，每年业绩就一直在原地打转。企业认识到这个问题后，改用组织绩效管理模式，痛下决心，进行一次大手术式的变革，通过组织设计、职位薪酬设计、组织奖金包设计、管理岗位竞聘、老客户信息一次性从个人手里买断等措施，彻底打破了原有的运作方式。变革后，企业内部立刻涌现出一批新的管理者，结果一个季度就完成了历史上差不多一年才能完成的目标。所以，实施绩效考核，关键就在于构建一个良好的绩效管理模式。在一个企业当中，如果没有相应的考核体系，没有优胜劣汰，就会造成生产力低下，甚至使企业业务停滞。而严法厉行、高压管制等措施，都是治标不治本。有效的绩效管理模式应该像疏浚的河道一样，员工就像涓涓流水，自然、蓬勃地朝着一个方向奔流不息。而企业要达到这个要求，就必须制定一套切合自身实际的绩效管理系统，建立起严密的、合理的考评体系，使考核能够有章可循、有据可依。组织绩效在于“核”，个人绩效在于“考”我们用一个小故事来说明组织绩效和个人绩效的关系。假设我们现在组建一个团队到山东烟台买1000 亩地种植苹果，组织绩效指标就应该是收入、利润等。这里要注意的是，产量不能算组织绩效指标，产量是过程测量指标，因为产量高不代表卖得出去、卖得好。可以看出，这个组织绩效指标是结果导向的，蕴含着可分配价值的指标。组织绩效指标里如果包含了其他不可分配价值的指标，就像给猪肉注了水，容易出现虚假繁荣。1，组织绩效和个人绩效的关系在一些企业当中，为什么会出现各部门组织绩效好而公司业绩却不好的现象呢?原因就在于组织绩效指标设计出了问题。组织绩效只需要回答一个问题：各部门到底产出了哪些可分配的价值。组织绩效指标要求客观且可量化，所以组织绩效理论上只需要“核”，不需要“评”。组织绩效确定以后，个人绩效就是要回答个人如何有效支撑组织绩效目标。达成个人绩效更多的是业务层面的承诺。比如，张三负责给苹果树喷洒农药，他的个人绩效就可以从4 个方面进行制定。首先，他要预防虫害，所以在他的个人绩效指标中，必须有虫害率指标;其次，他必须保证农药剂量不能超标，超标了苹果卖不出去，所以得有剂量指标进行约束;再次，他要有人均效率指标;最后，他要考虑引进低毒、低残留农药品种，以提升苹果价值，即改善苹果价值指标等。以上这4个方面，都是张三的个人绩效内容，我们就把它们统称为PBC。在PBC中，有些是可量化的指标，有些是难以量化的举措;有些是包含可分配价值的结果性指标，有些则是比较间接的结果性指标。在PBC 中，结果性指标一般作为考核项，其他则作为考评项。所以个人绩效与组织绩效不同，个人绩效是“考”和“评”相结合，定量的要考，定性的也要评。但无论如何，个人绩效都必须以“考”为主，以“评”为辅，“考”的部分占70% 以上，权重才合理，否则“评”的权重太大，又会出现长官导向。2，组织绩效设计牵引绩效目标达成组织绩效考核要与企业发展的阶段匹配，所以，组织绩效的设计必须是牵引而不是抑制业务发展和绩效目标达成的。华为把组织绩效目标设置为底线值、达标值和挑战值三档，其中，底线值大致为达标值的80%，挑战值大致为达标值的120%。这个设计背后的考量是：公司总的期望是达标，但组织之间是有差异的，有的可以超额完成，有的可能完不成。完不成的组织，公司希望它们至少要守住底线，否则对总体目标的达成影响太大;能完成的组织，公司希望它们适当超额，以填补那些完不成的组织造成的差距。要达到这样的管理目标，公司在考核应用上必须拿出强有力的办法，越过底线的，要有惩处措施;超额完成的，要有更刺激的奖励方案。比如，在市场导入期，考核销售组织就要避免用收入、利润这样的考核指标，因为这个阶段它们正在“洗盐碱地”，让它们有积极性的办法之一是战略补贴，同时把它们阶段性的市场目标与战略补贴挂钩。在市场成长期，可以考核销售组织的收入和回款，但不宜考核利润，这个阶段要继续鼓励它们做大规模。在市场成熟期，可以均衡考核它们的收入、回款和利润，牵引效益和赢利能力。再比如，对于产品线组织来说，在市场导入期，产品线组织应加强收入和销售毛利率考核，但不宜考核利润，目的是牵引市场放量。在市场成长期，可以适当加入利润考核，牵引它们有质量地扩张。在市场成熟期，产品线应加强成熟产品的人均效益考核，以牵引它们将研发人员迁移到新的产品领域或公司其他领域。总之，组织绩效考核必须先搞清楚企业真正想要的是什么，要什么就牵引什么;不知道要什么，考核就会迷失方向。企业一般用平衡计分卡作为组织绩效管理的工具。需要说明的是，平衡计分卡其实是战略管理的工具，企业通过平衡计分卡的4 个维度(财务、客户、内部运营、学习与成长)来定义战略目标。平衡计分卡运用在组织绩效管理方面，要注意不同的组织承接战略目标的方向是不一样的，因此不能千篇一律地从这4 个维度来定义组织绩效。各组织单元要从战略目标中提取与它们有关的方向和指标，从不同方向支撑公司战略目标的实现。3，个人绩效考评要“考”和“评”相结合正如前面所言，组织绩效本质上是关系绩效，因此个人绩效考评要尽可能地调动组织成员之间的关系互动。而“考”和“评”相结合的个人绩效就是为了达到这一目标。“考”要聚焦核心目标，确保责任结果达成;“评”要引导全面责任履行和适度跨界，确保组织节点之间无缝连接。“评”的部分一般包括三个部分： PBC 中关键过程承诺部分;责任范围内未纳入PBC 的部分;岗位或角色之间的灰色地带，这部分要鼓励大家去主动跨界，避免出现三不管的工作空档。对个人绩效采用“考”和“评”相结合的方式，目的是期望组织尽可能达到足球场上的运动效果，每个人既要守位，又要补位，共同演绎一场攻势足球赛。在华为，目标责任制员工采用相对考评的模式，考评结果一般分为5 档： A 表示超出挑战值，B+ 表示在达标值和挑战值之间，B 表示在达标值附近，C 表示在达标值和底线值之间，D 表示在底线值以下。那么，个人绩效考评为什么采用相对考评而不采用绝对考评呢?这里就涉及一个定价问题。企业的业务活动频繁且复杂，变化是常态，业务颗粒也不标准。如果采用绝对考评，必然涉及对每个业务颗粒进行定价的问题，这绝对是一个浩大的工程，管理成本高不说，合理性就让人存疑。如果每个业务颗粒只有定价了才去做，内部的运作效率和业务响应会成为大问题。基于这样的考虑，采用相对考评就能起到降低内部交易成本、提高运作效率和响应速度的作用。考评的目的是应用，考评结果分档可以为后续应用提供前提，比如考评结果为A 或B+，说明业绩超出预期，应予以重奖，是晋升的首选对象;考评结果为B，说明正常完成了业绩目标，可以有一定奖励;考评结果为C，说明没有完成业绩目标，不应奖励;考评结果为D，说明不胜任工作，应纳入不胜任管理。— END —作为HR您了解让你拥有高新的OD工具和使用方法吗？6月24日 晚8点免费干货直播【OD组织发展工具模型】扫码立即预约，免费领取课件