主观化绩效管理让企业患上渐冻症

　　主观化绩效管理让企业患上渐冻症

　　主观化绩效管理，百度词条没有这一条。我用来形容将绩效管理以经营层或决策层的意志为转移的绩效管理模式，也可以用“人治式”绩效管理来概括。这样的管理容易是企业患上“渐冻症”，执行力下降，产品创新、技术开发、市场拓展功能逐步丧失。其临床表现和“渐冻症”无异,和邯郸英才小编一起了解。 先来看一下患上“渐冻症”企业的症状：1、高层的政策变化莫测，且其经营意图不出经营班子会；2、中层软弱无力，不能起到承上启下的作用；3、基层“人浮于事”，没有目标方向、没有行动力，对公司的政策措施没有信任感；4、某些很重要的职能、功能模块被人为忽视——“明明知道很重要，就是舍不得投入”。随着重要功能的逐步丧失，企业逐渐萎缩，最后退出市场。 “渐冻症”的症状很常见，是什么原因造成的？从绩效的角度分析，这种企业往往不是缺乏绩效管理体系，而是有健全的绩效管理体系，有很详细的考核规则。但是这些规则却不是用来遵守的，是拿来给公司高层随意更改和符合其最终意图的。案例（虚构）：某公司从事类金融行业，有融资担保业务、资产管理业务，年初制定绩效考核方案，给各部门下达指标，将收入目标分解至业务部门，其中业务部门负责公司融资担保收入目标，资产处置部门负责资产清收目标和业务外收入目标。同时公司确立员工季度考核年度评定全年等级，中层年终考核评定等级的原则，部门员工的考核由部门经理负责，年终统一考评时有各部门自行考核得出员工内部工作表现排序，公司绩效委员会根据部门目标责任完成情况确定强制分布名额，再根据部门的排序确定每一个人的考核等级。规则是清晰的，考核权限、流程也很清晰。可是在操作的过程中却出了问题：业务部因收入没有完成只得了70分，资产管理部门也因资金清收目标没有完成只得97分，其他后勤部门因重点工作均完成，均得100分。 公司按照既定流程组织了各部门员工的考评工作，并在部门内部进行了排序，假设业务部有ABCDEFGH八个员工，其考核排序正好为ABCDEFGH，这时按照考核规则，公司绩效管理委员会应该确认考核等级优、良、合格、基本合格、有差距五个等级的比例，然后直接套上考核排序，得出考核等级。例如按照部门目标责任完成情况，业务部未完成目标，不能设置优，可适当设置良，需要加重不合格比例：确定优0人、良2人、合格3人、基本合格1人、不合格2人，考核结果为AB两人为良、CDE为合格、F为基本合格、GH为不合格。但在实践操作中出现了这样的现象，首先在名额确定上5个等级的人数分布被确定为优1人，良3人，合格1人，基本合格1人，不合格2人，这样确定的名额，显然违背了部门绩效和考核等级强制分布挂钩的原则，因为一个没有完成目标责任的部门，无论如何都不能有50%人分布在良以上。随后，还有更加意想不到的事情，薪酬绩效委员会亲自动手，手动调节和业务部排在最后的H员工，直接将其等级定为合格，把G员工排序人为调至基本合格等级，导致E员工本应得合格，最后考核等级为不合格。 考核结果已公布，在公司引起了轩然大波，私底下员工议论纷纷，但是最终也没有人申诉，因为薪酬绩效委员会是公司绩效管理的最高机构，而且员工心中的疑问和不满，在高层那里完全没有反馈。公司绩效考核委员会的这种做法，无论其理由是什么，都造成了严重的负面影响：1、员工都知道最后考核结果和季度考核、年终考核没有关系，都是被认为调整过的；2、绩效委员会带头不遵守规则，以后所下达的目标责任书和相应规则没有公信力；3、中层的考核权被实质性剥夺，对自己应当承担的责任，没有对等的职权，在今后履职过程中，无法完成团队建设 久而久之，企业便会出现渐冻症。公司内部不是围绕做重点工作，围绕攻坚克难。而是围绕表面工作，看谁在领导面前表现好来开展工作。公司的问题反馈渠道被关闭，很多重要的问题被人为忽视，一些事关全局和长远发展的工作长期无人抓。企业与市场逐渐隔绝，员工不是市场导向，二是公司领导意图导向，只要公司领导出现战略误判，一定就将这个企业带入“死地”。