专业人士提高自我价值的机会

专业人士有机会提高自我价值

职能管理人员在企业中处境尴尬。职能管理人员是企业管理的专业人员，以自己的专业知识和经验为企业贡献价值，但由于长期短期利益导向，盲目追求利益最大化，重业务轻管理，导致职能专业价值有限，邯郸人才网络小化妆了解。 在促进职能专业人员工作的过程中，企业各部门的中高级干部往往扮演评价员的角色，站在局外评价职能专业人员的工作，不参与，体验项目形成过程中的各种困难。最后，形成了一个尴尬的局面：绩效管理计划建立了人力资源部自己的儿童，综合预算计划成为财务部自己的儿童。当然，管理咨询计划也成为顾问自己的儿童。 儿童（计划、制度、建议）是由职能人员自己创造的，当然，由职能专业人员自己抚养，因此在企业各种专业计划、制度和建议的实施过程中存在许多困难和抱怨。 那么，如何解决这个问题呢？企业各级管理者如何改变局面，从而变被动为主动，参与专业方案、制度和建议的制定和实施？在近年来的管理咨询实践中，作者逐渐探索了一套成熟的促进变革的模式，我称之为教练共同工作模式。这种模式不仅适于促进企业变革的咨询顾问，也适用于促进重大项目的形成和实施。 1.咸鱼般的尴尬境地 长期以来，企业职能部门一直扮演着辅助和支持者的角色，受各种因素影响，无法发挥战略价值。因此，笔者认为，大多数企业的职能部门都处于咸鱼的尴尬境地，无论多么努力，都无法翻身。 造成这种情况的原因与企业的关注有关。企业往往过于关注近期利益和企业短期利润。因此，他们更关注直接产生利润的营销、生产、采购等部门，而间接产生利润的人力资源、财务、战略等部门的工作。 也因此造成了职能部门在职能发挥上处于被动状态，满足于应对公司的要求，而无法从自身功能本身的发挥上找到突破口，无法真正站到企业战略层面，给企业提供战略性的价值。 在经济新常态和互联网中 在此背景下，企业寻求转型升级，找到新的出路和经济增长方式。如果职能部门仍然像以前一样只扮演辅助和支持者的角色，他们将面临非凡的工作压力。 为此，职能部门需要进行自我突破，而突破点的关键在于能否从专业上升的到经营，从部门角度提高到企业角度，从企业角度升级为产业本身和产业生态圈角度。 因此，职能部门不可能继续满足于闭门制定企业改革计划，而是从改革领导的角度，发挥改革推动者的角度，更紧密地结合自身职能和企业战略，从被动工作到积极工作，加强自身领导，在企业转型升级中发挥主导作用。 2.咸鱼翻身-教练式共同工作模式 那么，作为企业只能部门的人员，如何在夹缝中生存，找到自己的改进转型之路呢？笔者认为，引进和实施教练式共同工作模式是职能专业人员提升自身价值的好机会。如图所示。图1教练式共同工作模式 该模型包括两个阶段和六个环节。 我称之为共识报告形成阶段和共识报告辅导实施阶段。 所谓六个环节包括:(1)从终点开始；(2)问题清单；(3)作业准备；(4)专家会议；(5)共识报告；(6)行动转型。 3.解读教练式共同工作模式 (1)以终为始 所谓以终为始，即专案项目负责人（项目组）要提前思考该专案的整体框架结构以及关节细节，作为项目推动人（项目组）的预案，以便在项目推进时掌握主动，在关键时刻提醒大家正确的方向。 也就是说，在项目开始制定之前，项目负责人（项目组）充分考虑了整个项目的关键环节，掌握了关键细节，但不是留给项目制定的参与者，而是制定下一个环节（问题清单）项目的高质量输出。 (2)问题清单 当专案负责人(项目组)从终点开始，心中形成整体假设，开始提问。 所谓的问题清单实际上是项目负责人（项目组）为项目参与者提供的思维方向。此时，考虑项目负责人（项目组）是否能提出高质量的问题。 问题提对了，解决方案完成了一半。问题的质量是否正确取决于项目负责人（项目组）的早期准备。 为了促进以教练的方式促进每个人的参与，并提供高质量的观点和计划，项目负责人（项目组）应该做很多准备，包括总体计划的提前预设、支持计划的数据研究、参与者可能的意见等。 (3)作业准备 当项目负责人（项目组）提出问题清单时，参与者将开始探索道路，初步探索将从回答问题清单开始。 为了确保后续会议的有效性，参与者需要提前正式提交他们的思考、分析和结论。 这样做的好处是激发参与者的责任感，确保参与者认真对待。同时，还将为项目负责人（项目组）准备会议题提供优质材料。如果准备充分，会议的效果自然会得到保证。 (4)专家会议 项目负责人（项目组）作为会议主持人，参与者作为参与者，双方都做好了充分的准备，开始召开高效会议。 在这里，我将高效会议定义为专家会议。所谓专家会议，是指所有参与者最终都要站在企业法人的立场上，无论他们代表什么级别和部门，也就是说， 每个人都放下自己的身份、水平和刻板印象，都与专家相称。目的是营造一种无等级的会议氛围，让每个人都能诚实、畅所欲言，彻底表达自己的观点。 此外，由于参与者提前准备作业，提前提供会议主题，因此，在专家会议上，可以以思维导图的形式展示，每个人的观点，进一步创造开放问题，加强参与感。 会议应鼓励每个人进行建设性的争论，任何有利于项目形成的观点都值得提倡。最后，我们发现了共识，发现了争议，挂断了共识，探索了争议，充分论证了项目的细节，最终形成了项目的共识内容。 为保证会议效果，企业一把手在参会时可以提问题，但发表观点。因此，把手的身份是观察员，只做观察，不做评论，不发表意见，可以提出中立的问题，促进深入讨论。 (5)共识报告 高效会议结束后，项目负责人（项目组）将会议达成的共识整理成项目或制度，提交决策会议决策，进入实施环节。 (6)行动转化 任何项目都需要在行动中进行检查和调整，以达到更合适的状态。因此，在第二阶段，项目负责人（项目组）的重点是指导实施过程，帮助参与者进行行动转型。 作者在实践中对教练咨询模式进行了检验和探索，在实际操作中取得了良好的效果。 4.实施教练共同工作模式的收入 它最大的优点如下。 (1)让管理者从评价者转变为参与者。项目由责任部门单独编制，其他部门提出意见，由项目责任部门和参与部门共同编制，参与者由评价员到参与者，责任部门从简单工作到促进变革。在这里，共同工作是鼓励每个人有不同声音和争论的关键词，但前提是每个人都有独立和深刻的思考，并从企业法人的角度对项目负责。 (2)提高了专案质量。这种模式的重点是收集每个人的智慧，发散思维，使项目在每个人智慧的结晶中形成，提高项目的有效性和适用性。 (3)提高了执行效果。由于项目在制定过程中充分听取了参与者的意见和建议，项目成为了共同的儿童，而不是项目负责人（项目组）自己的儿童。这样，每个人的执行过程都有承诺和坚持，执行效果明显提高。 (4)锤炼职能管理团队。长期坚持这种方式，将大大提高职能管理部门的专家意识和教练能力，在实践过程中，强迫职能管理团队提高自己，专业技能和人际技能可以大大提高，最终反映在领导上，使企业能够逐步培养一批内部专家和教练，将在很大程度上促进职能部门和业务部门的整合，促进公司重大事件的共识。 5.实施教练共同工作模式的挑战 (1)企业文化最大的挑战。这种模式要求企业有强烈的开放和学习文化。企业高级管理层应鼓励专业职能部门进行探索，放下身份水平，平等参与。 (2)第二个挑战是项目负责人(项目组)自身的能力。该模式要求项目负责人（项目组）具备全面的专业知识、学习能力、会议控制能力和促进变革的能力。能够动员大家参与，同时在专家会议上控制现场，能够根据现场情况随机适应，真正实现高效会议。 (3)再次挑战是参与者的热情。如果参与者不能按要求完成作业，不能按照主持人的指示积极发言，互相探索，最终效果难以体现。 结论：无论如何，在新的环境下，专业职能部门要想更好地发挥自己的价值，就必须迅速从专案作家变成专案推动者，更好地发挥领导力，促进大家共同工作，更好地融入运营的各个环节。