明确绩效管理的实施HR#

明确绩效管理的实施HR在绩效管理中发挥作用

几乎每本教科书都告诉我们，绩效是人力资源的核心。在绩效管理中，人力资源的定位是绩效专家和绩效体系的构建者CEO是绩效管理的第一负责人，各部门的负责人是绩效管理的主角。这些说法正确吗？理论上是正确的。如果不是这样的定位，绩效管理很难做好，但这样的定位，HR可替代性很强。请咨询公司或培训班HR替代了它的作用。事实上，你用教科书式的说法告诉你Boss，告诉业务部门，你是主角。他们会认出来吗？如果他们都是主角，你的价值在哪里？让我们和邯郸人才网小编一起了解一下。我认为教科书中关于绩效管理中人力资源部定位的说法可以说是咨询公司、培训公司，但只有HR我不能自己说。我们必须从老板招聘这个职位的目的开始。老板希望实施绩效管理，有些是因为出去学习BSC/KPI/OKR，了解各种良好的绩效管理，希望通过实施绩效管理实现目标；有些人看到一些员工不努力工作，或者一些员工经常犯错误，希望通过绩效杠杆奖惩懒惰，减少错误，使用胡萝卜增加棒的政策；有些人希望利用绩效作为员工工资调整、晋升甚至解雇的基础；起点不同，但实际上只有一个核心目的，说大是为了实现战略目标，说小是为了提高绩效，提高效率。老板对这个职位的要求是通过实施绩效管理来实现业务目标，而不仅仅是绩效体系的构建者。因为仅仅建立一个系统并不一定与绩效的改进有关，老板想要的是结果，是绩效的改进，希望看到业务结果和更好的财务数据。所以作为HR我们必须了解老板招聘这个职位的初衷，从老板的角度来看。如果老板想要结果，我们需要知道绩效的目标是什么，目前的情况是什么，差距的原因是什么，是什么因素造成的。此时，你的角色不仅是绩效体系的构建者，也是一个真正的意义BP，需要从业务的角度看问题，帮助改进。在实施绩效管理时，要避免两种倾向，一种是把自己当成绩效专家，从事制度和制度，不仅要听书中绩效的主要负责人是各部门的老板和负责人，这将脱离业务，与老板招聘职位的初衷不一致；第二，避免角色过度，陷入具体业务，引起部门反感。你是一个商业伙伴，而不是一个商业领袖。你不能干涉特定的业务，但你可以适当地提醒和提问，成为一个好的指导和支持者。HR在绩效管理中发挥作用，结合个人经验，我们将讨论几个关键点：首先，引导积极的绩效文化是成功推进绩效项目的前提。老板实施绩效的核心目心目的是实现战略目标，小的是提高绩效。这里有两种倾向。一是以绩效为战略管理工具，希望通过绩效管理提高管理水平，实现战略目标，改善绩效现状。二是以绩效为评价员工的依据，与薪酬、晋升等利益挂钩，形成分配制度，让员工通过胡萝卜和棍子努力工作，利用利益作为杠杆，希望实现绩效目标。然而，这两种倾向会产生不同的绩效文化取向。第一个是关注如何提高绩效，这是一个更积极的取向；第二，如果操作不当，绩效文化可能倾向于如何避免惩罚或奖励，而不是关注提高绩效。关于这一点，请参见官方帐户：HR360工坊，文章《你的企业适合设立》HRBP吗？》而HR我们需要做的是引导绩效文化朝着积极的方向发展，建立相关的支持机制。2、绩效指标设计是绩效管理中的重点和难点。绩效指标设计不正确是绩效考核不好的直接原因。我们往往没有真正分析应该评估什么，评估指标与公司目标之间的关系。大多数问题都在这里。如果你能清楚地知道评估是什么，说明你知道要什么，关键环节的问题在哪里。绩效管理工具，如BSC/KPI等等，做战略解码，画战略地图，这只是一个方法论是一个工具，就像给你一双可以跑步的鞋子，但是你是否能跑到最后取决于你自己。战略目标实施的具体战略应自行考虑。没有明确的战略，制定相应的计划指标将成为无根之水。同时，对于外部环境，很难分析哪种方法适合自己的能力。这个问题HR无法解决，咨询公司无法解决，培训公司无法解决，因为指标设计的过程是战略分解和战略形成的过程，这是总经理或CEO如果你能解决你的能力和责任，你今天的职位不仅仅是一个HR了。但是我们可以做两件事情，一个是发动中高层组织关于战略的研讨或某个绩效问题的研讨，多听，多收集意见，也可以查阅一些通用指标或以往指标数据作为制定绩效指标的参考，但不复制。如果你有一定的信息判断能力，你仍然可以看到哪些指标是错误的，哪些指标会有问题。至于公司层面的指标和各部门的指标，是HR或者公司的主要负责人HR合作取决于公司老板的要求。但无论如何，深入了解业务，我们需要不断学习加强对指标正确和错误的判断。其次，结合HR你自己的专业和经验，在绩效指标的设计中，你会考虑更全面，如长期和短期目标之间的关系；财务与非财务指标之间的关系；过程与结果指标之间的关系，如何考虑部门协调；您的专业知识和绩效管理经验可以弥补公司高级管理层的不全面考虑。绩效管理的作用是明确目标，达成共识，指导和加强每个人都做正确的事情，但还有其他因素需要考虑，无论是组织绩效还是个人绩效的提高，所以我们也应该考虑一些因素来影响绩效目标的实现。以下是一些可能影响绩效目标实现的因素：1。无论你的绩效指标有多正确，缺乏个人能力都会影响绩效目标的实现。此时，您需要考虑员工能力不足的解决方案，能否在上级的指导下基本完成绩效目标，还是根本不可能完成绩效目标？如果能力和实际要求有很大差异，需要根据实际情况进行调整目标还是考虑换人。2.公司层面的资源和支持是否到位，粮草先行。要完成相应的绩效，需要公司人、财、物、信息的支持和授权。作为绩效HR，要注意各部门需要哪些支持，哪些支持不足以影响绩效目标的实现。如果发生这种情况，作为部门与公司高级管理层之间的桥梁，协调双方达成共识。3、工作体系、结构、流程、文化等组织因素的组织体系、结构和流程不仅可以使工作简单有效，而且可以使工作困难、低效。例如，业务流程不顺利，可能会导致销售良好，但生产无法跟上，但会破坏公司的品牌。我们需要考虑战略协调，公司的组织结构、业务流程、文化等因素是有助于实现绩效目标还是阻碍绩效目标的实现。以上是在绩效管理中，HR我们应该关注几个环节：1。引导积极的绩效文化，这是绩效管理顺利实施的前提之一；2。在整个绩效管理过程中，绩效指标设计不正确是一个大问题，需要关注。我将与您讨论绩效管理的各个环节；3。为了实现绩效目标，除了关注绩效管理中的问题外，还需要识别影响绩效实现的其他因素，并促进相关问题的改善。基于以上几点，推行绩效管理，作为HR定位应该是COE HRBP，HR不仅是绩效体系的构建者和绩效专家，还要考虑影响绩效目标实现的各种因素，帮助解决。