2005年9月，海尔提出了“人单合一”的全球化竞争模式。“人”指海尔的每一名员工，“单”是具有竞争力的市场目标，“人单合一”就是每一位员工都要与最有竞争力的市场目标相结合，实现协同共享、共创共赢。

人单合一双赢的最初含义就是把员工和用户、市场联结到一起；所谓“双赢”，就是员工在为用户创造价值的同时体现自身的价值。按照人单合一双赢模式的要求，遵循“集中的更集中，分散的更分散”的原则，海尔于2007年建立了人力资源共享服务中心。

目前，海尔的共享服务中心不再局限于人力资源，而是逐渐拓展到其他职能领域，包括IT、信息、大数据、法务、税务等，真正实现了共享。通过职能合并，为用户即员工提供标准化的服务，让员工有美好的体验。

不同于中兴的大共享服务平台侧重事务性的整合，海尔追求的是职能性的整合。

中兴的大共享服务平台好比一根绳子，将原本分散于各个职能部门的事务性工作串联起来，形成一个流程链。在这种整合模式下，虽然打破了各个部门事务性工作的分散性，但是并没有打破其独立性。各部门的事务性工作没有完全融为一体，只是简单地合并以达到流程化的效果，仍然会产生冲突和矛盾，出现各个部门不协同、各自为政的情况。

海尔的大共享服务平台真正推翻了部门墙，实现了各个部门工作的协同性，为员工提供全套协同的整合性服务。海尔打破了职能部门之间的壁垒，要求大共享服务中心的员工掌握复合的知识，不仅要精通自己所在职能领域的知识，也要了解其他部门的业务技术，比如人力资源管理者也要懂财务。在这种整合模式下，共享服务中心打破了各个部门事务性工作的独立性，将所有事务性工作完全融为一体，推动各个部门协同发展，真正实现部门职能的整合。

海尔于2011年对HR三支柱架构进行了系统改造，共享服务中心变成跨职能墙的服务中心，构成五平台的SHARP模型。