第一，工作价值观及动机的升级，从职能导向到客户导向。SSC是被动承接共性的职能工作，SDC是主动关注共性的需求。职能导向是从HR自己擅长的领域、上级要求的角度思考客户需求，客户导向则是从内部客户需求出发，重新审视现有工作，为客户创造价值。

第二，服务对象的扩展，从服务客户延伸到服务客户+用户。客户是HR三支柱中另外两个HR支柱（COE和HRBP），用户是使用HR产品的员工和管理者，客户和用户的需求有差别，SDC要与另外两个HR支柱达成共识，为员工和管理者创造惊喜。这样的升级明确了SDC兼有效率专家与员工后盾的角色。

第三，工作职责的升级，从服务到交付。服务是以日常工作和项目的形式进行的，交付是以产品的形式进行的。开展日常工作与项目时，SSC以一次性通过任务检查为目标。做HR产品时，SDC以为用户、客户迭代出有价值的人力资源精品为目标。

第四，运作模式的升级，从职能运作升级为平台运作。SSC是“对事”，SDC是“对资源、能力、信息”。“对事”是职能中心的运作模式，只能满足员工最基本的要求，缺乏自己的价值主张。“对资源、能力、信息”是平台的运作模式，能为员工提供解决方案，有自己的独特价值，以服务驱动战略。

（2）COE的升级：建立“能上能下，能左能右”的机制

首先，针对COE作为专家“上不来”，在HR三支柱中“下不去”的问题，作为HR神经中枢的COE，除了有知识、会研究，还要有经验、有阅历。总结起来就是COE未来要能上能下，能左能右。能上能下是指COE内部要有竞争淘汰机制，要设立做研究的指标，制定解决问题、提出方案的评价标准，让专家在竞争中脱颖而出。能左能右是指要建立轮岗、兼岗的机制，让COE积累业务经验和组织变革的经验，凭借工作经验、阅历给出解决方案也是理想的COE专家。

其次，以COE为首，人力资源管理回归研发属性。COE日益重视对标杆实践的情报研究，结合大数据对组织结构、组织活力、员工心理与行为进行科学研究。人力资源群体在COE的影响下，将会吸引跨界人才，如懂用户的市场营销人才，能开发实用好玩的人力资源产品的软件开发、系统架构、智能硬件领域的人才。总之，以COE为代表的人力资源群体将具备研究性、研发性、开发性等属性。

最后，COE要成为问题定位专家。COE要从解决问题转向发现问题，目前专家的成长与评价体系用通俗的语言说是这样的：一开始他参加过一个项目，然后项目做大了、做成了，再后来他又牵头了几个类似的项目，总结出一套方法论，最终他成为专家。这种成长路径和评价体系下的专家有资历、经手项目多，但这顶多是一个经验型、知识型专家。最初这个项目是怎么来的，是为解决什么问题而产生的，对这种专家来说仍然是“黑箱”。未来COE更多地要破解“黑箱”，定位问题。

如果自己定位不了问题，可以邀请跨界的内部专家、外部专家和第三方顾问等“外脑”。COE未来要建立能定位问题的“外脑”团队，这要求专家是接地气的，而不是满脑子理论。这些专家要能够了解业务，了解企业文化，发现问题，进入企业情境想问题。

（3）HRBP的升级：从激励转向赋能

针对HRBP难以“自杀重生”成为战略业务伙伴的困境，HRBP要从传统的辅助业务负责人转型成为业务负责人的领导力教练，向业务负责人赋能，让其掌握人力资源管理技能，提升自身管理能力和水平。阿里巴巴副总裁曾明认为，HRBP的赋能体现在组织文化层面，通过营造正能量的文化氛围，让业务团队更自主，员工愿意在文化驱动下付出、拥护、共创。HRBP的赋能还体现在促进人际互动的组织机制、环境设计上。人和人之间的互动机制、环境的设计对组织的有效性可能远大于对个体的激励性。

此外，HRBP还可以在以下方面进行自我提升：第一，在工作中关注业务所处行业的趋势，向业务部门提供战略性洞察和分析。第二，培养量化思维，工作紧密结合大数据，依据数据诊断业务团队战斗力，制定有针对性的绩效发展方案。