“回归商业本质”“回归管理原点”，这些来自商学院教授的话语像警钟一样，时刻告诫管理者不要被“黑天鹅”事件扰乱思路，不要轻易相信某些“风口”现象真会被写进下一版教材中，成为新理论。随着大数据、人工智能技术日臻成熟，机器或许能代替管理者做出更理性的决策，帮助企业适应复杂的环境。未来多少管理理念、跨世经典、管理常识将会被颠覆？

HR三支柱的升级仅是人力资源组织结构的升级，面对环境、人性的复杂，结构升级本身不能解决所有人力资源管理问题。只有引发人力资源管理的整体升级，包括人力资源管理技术的升级、人力资源管理者自身理念的升级与能力的发展，人力资源管理才能适应未来环境、科技的变化，为组织更好地创造价值。

大企业平台+小公司精神的自组织设计


组织设计一直是人力资源管理领域的一个重要命题。实践过程中，组织设计包含以下三种情况：一是新建的企业需要进行组织结构设计；二是原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有企业组织结构需重新评价和设计；三是组织结构需进行局部调整和完善。[1]在移动互联网时代，技术的快速发展在给企业注入活力的同时，也给传统的组织设计带来巨大的冲击与颠覆，传统的直线职能制逐渐被新的组织结构取代，员工的权责利等方面也相应地发生变化。大企业平台+小公司精神的自组织趋势越来越受到关注，实践领域的探索也层出不穷。


互联网企业“项目式、小团队”的新模式


技术的发展为互联化、灵活的小团队提供了具有强大支撑作用的平台，公司可以基于业务发展和客户的需要，以项目制的方式组建团队，并授权团队完成相应的任务。尽管平台模式早就存在，但互联网时代的到来为这一模式的兴起提供了巨大的推动力。正如索尼前董事长出井伸之所讲：“新一代基于互联网的企业的核心能力在于，利用创新模式和新技术贴近消费者，深刻理解消费需求，高效分析信息并做出预判，而所有传统的产品公司只能沦为这种新型用户平台级公司的附庸，其衰落不是管理能扭转的。”[2]

互联网企业在运作过程中，“项目式、小团队”的特征尤为明显，如阿里巴巴的“大中台、小前台”、腾讯的FT（Feature Team，特征团队）、韩都衣舍的小组制等。事实上，企业更像是由不同类型、不同规模、不同业务方向的各种小团队构成的组织，各个小团队以项目为导向，团队成员之间通过高效协作致力于共同目标的完成。项目结束后团队随之解散，人员流动至新的项目中。团队的项目运行往往依靠大平台的支撑，一方面，小团队需要从平台端获取项目所需的产品技术资源和大数据决策支持，实现灵活、精确的对接，及时满足客户的需要，直击客户的痛点；另一方面，大平台有效聚集了小团队的共享资源，保证沟通的直接顺畅，减少信息的不对称性，在提升效率的同时激发了员工个体的工作积极性，企业内部逐渐形成有序的管理机制。

以阿里巴巴为例，它将构建符合大数据时代的更创新灵活的“大中台、小前台”组织机制。“大中台”是指支持一线业务决策、向一线提供资源的平台，现以事业群的形式呈现在组织架构中，它具有强大的运营数据能力、技术能力、产品能力。淘宝、天猫、聚划算、天猫国际等分属不同的业务模块，在内部资源方面有着共性需求。“大中台”搭建了模块化的平台资源自由市场，可供业务部门直接调用。[3]“小前台”是前端业务，为了对瞬息万变的市场实现自适应，“小前台”在组织设计、机制设计方面强调团队自主性，使其能更敏捷、更灵活、更快速地决策。阿里影业的“小前台”由5~7人组成，做他们自己想做的事，一个负责人管理小组工作。以采购版权为例，小组结合客户的需求，自主选择拟采购版权的类型——是古装类、言情类还是悬疑类，自主决定是自己编剧还是找外部的人编剧。总之，小组围绕客户需求自主决策、快速行动。这种“项目式、小团队”的新型模式在很大程度上充分发挥了互联网企业的优势，实现了工作效率的快速提升。


传统企业互联网转型：小而美的自组织


区别于互联网企业，传统企业更多采用垂直控制型管理方式，在组织的开放性、组织结构的有序性以及对外部环境的适应性等方面需要进一步调整。在不确定的时代背景下，传统企业的整体变革会失控，但企业又要适应环境的变化，因此需要将组织变成无数个自组织，其产生的协同效应能量惊人。彭剑锋教授认为，由众多自组织构成的企业有一种自我调节、自我适应以及自我修复能力。从这方面来看，海尔的“小微”、华为的“铁三角”、温氏的经营作战单元等都是面向互联网的自组织转型的探索，为传统企业未来的组织结构调整提供了重要的借鉴。

以海尔为例，公司内部的小微组织享有决策权、分配权和用人权，通过自组织的方式实现价值的共创、共治与共享。因此，人人都是价值创造者，也都享有参与价值分配的权利。在这种分布式的自组织管理模式下，员工个体的积极性得到激发，会更加主动地去创造价值，突破传统直线职能制的束缚，推动组织转型目标的实现。近两年，海尔涌现出雷神、免清洗、小帅影院、有住网等小微组织，它们在短期内在各自的细分市场实现了引爆、引领的自组织绩效目标。海尔借力众多小微组织，实现从传统企业向互联网平台企业的转型，推动了公司网络化战略的有效实施。

总的来看，对于人力资源管理来说，一方面，人力资源管理要参与到适应时代特征的组织设计中来。这种基于互联网时代特征的自组织探索，无论是新兴的互联网“平台+项目”模式，还是传统企业的自组织化管理，其实都是在实现对传统的主动突破，从而使组织适应外部环境的变化。实质上，这种有序的机制依托于组织对人力资本价值的重新定位以及相应人才战略的调整。由于市场的不确定变化明显，在某种程度上，这一模式有效地保证了人才对市场需要的响应，使人才能够适应组织战略目标的需要，为价值创造提供更好的服务。

另一方面，新的组织形式会进一步影响人力资源管理。由于组织形式的调整变化，人才管理显现出新的特征，组织需要根据新的结构设计和发展目标重新界定人才战略，针对不同来源、不同类型的人才制定相应的策略，更好地挖掘新型组织结构下人才的价值，在努力提高人才积极性的同时，为人才的技能提升与职业发展创造条件。在这种条件下，组织的人力资源管理将发挥更大的作用，无论是在人才吸引、长效激励、培训发展还是在其他方面。人力资源管理的制度设计和变革性管理，对于组织设计的目标实现起到关键作用。因此，敏捷的自组织发展趋势可能会带来人力资源管理的变革性突破。