以人为本的管理者不会把人物化，而是把人“人化”，也就 是真正把人当做“人”来看待。在这一大前提下，谈人事管理 已经相当不敬，说人力资源就更加不妥当。实际上，公司只有 员工的问题，而不应该说什么问题员工。

人的需要，主要还是在于求生存。基于求生存的实际需要， 员工关心的是成长、充实和安全。人员发展必须充分考虑这三 大项目。

这三大项目展开来看，可以用八个字来涵盖——进退、奖 惩、教养、老死。这八个字涵盖了人员发展的所有内容。

进退

甄选、试用、派任都是“进”，而下岗就是“退”。总之, 人员的升迁、调任，不是进就是退，领导要用进退来激发员工 的能力。

就甄选人员来说，很多领导发现，自己当初觉得满意的人 在实际工作中却屡屡出现问题，这点令他们非常头疼。其实， 这与领导当初采取的甄选方法密切相关。问卷调查或者简单的 口试往往看不出真正的问题，并且很容易让应聘者猜对答案， 或根据个人偏好而做出错误判断。

藤选一定要把握出其不意的原则，要让对方无从防备，迫 使其流露本性，这样比较容易找到合适的人选。

如果领导想辞退一名员工，也不要直截了当地下命令叫他 走，因为这样做就意味着你把他当物品处理了。

对中国人来说，辞退是一门更大的艺术。因为一辞退就结 仇，他出去后就会到处破坏你的公司。

在辞退某员工之前，高明的领导会找相关的干部进行一次 交谈，他会问：“你觉得某员工怎么样?”因为不了解虚实，这 名干部一定会回答：“他还不错。”领导接、下来会板着脸说：“这 种人你还觉得好?”随即便列举出他的众多问题。这名干部此时 会说：“我还以为你不知道呢，你既然知道他不好，为什么不叫 他走呢?”这时领导会告诉这名干部其中的缘由，并且暗示要这 名干部代办辞退的事情。

当然，领导一定要将道理分析清楚，充分显示出公正无私， 同时也要表明自己的无奈。这样就很容易达到目的，否则只会 引发新的问题。


奖惩

奖惩包含奖励和惩戒。奖惩是一把双刃剑，既可以披荆斩 棘，也可以伤害人，一定要慎用。很多人认为奖惩很容易，其 实奖惩是最难的。奖励错了会造成很大的问题，惩戒错了又会 制造很多的冤枉。

我们经常会听到干部这样抱怨：“我们公司每次都是董事长 亲自颁奖，而且董事长的、眼睛每次都只看着照相机，从来就不 看我们。”所以，在这家公司每回颁奖都只是走个过场。而且其 他领导每次也都只是坐在台下作陪衬，久而久之参加的人就会 越来越少。由此可见，颁奖是一项很复杂的工作，需要考虑多 方面因素才能做好。

#罚员0要注意，一定要在私底下去进行处罚，尽量不 要公开处罚。其实，无论是公开还是私下处罚，都是尽人皆知 的事情不同的处罚方式会带来不同的结果。

教养

教养也是人员发展的必要内容。企业要为员工提供培训的 机会，让他们有时间学习、补充新的养料，这样才能使其长久 地富有创造力，否则企业就会出现人才断层的现象。

领导最大的责任就是要教导下属。如果领导把员工完全当 做自己的工作对象，那他必然得不到人心。好的领导不但要帮 助员工成长，还要关注员工方方面面的问题。

所谓养就是要照顾员工的生活，而不只是发薪水而已。要 去看看他住的地方怎么样，跟家人相处得好不好。

所以，领导对员工尤其是对一些特殊的员工要进行家庭访 问，不能只管其上班的行为，而不管其下班的行为。对西方人 来说，下班后的事情领导可以不管，但中国人强调全面照顾。



老死

人都会老，也都会死，“老死”强调的是企业要照顾那些已 经年老和去世的员工。当员工退休后，应该发给他们退休津贴; 当他们离开人世时，也要体现出企业对他们的关照。

照顾那些老了和死去的人，其实就是安企业目前员工的心。 照顾已死的员工能够感动你现在的员工，能够向员工传递企业 的关心。

日本的松下幸之助把中国人的这套方法发挥得非常好，他 的公司有个墓园，所有去世的员工都埋在那里面。松下幸之助 每年都会亲自带领公司所有员工去扫墓。他站在那里一句话都 不说，却是一脸难过的样子，而这就已经足够让所有员工为之 感动了。

这样的行为其实很简单，但是它的作用却很大：它能让员 工对企业产生信赖感，能凝聚员工的力量，让还在工作的人愿 意为企业贡献自己的力量。

总而言之，进退、奖惩、教养、老死这八大项目，要全面 兼顾并重。只有使这八个项目得到合理安排，才能使企业员工 获得真正的发展。只要有一个做不好，人员发展就不到位，员 工的潜力就可能发挥不出来。