对于很多企业来说，莫名其妙地雇佣了很多的员工，结果造成人力 资源方面的浪费，实际上并不是人雇多了，而是岗位设置多了。也就 是说，一个企业的机构过于复杂，就一定会因此而设置一些听起来极 为重要但是实际发挥不了什么作用的职位，因此造成员工超编、企业 内部管理混乱的现象，因为人多而造成各种麻烦。所以说，想要实现 人力资源更加科学、合理，其先决条件则是其组织结构要合理。

这种机构烦冗的现象在大公司中表现最为突出，很多大型企业都 会设置一系列的部门或是分公司来经销他们的产品。这些分公司，有 些是能够创造出价值的，而有些却是人不敷出的，年年亏损，如此一来 必将拖累公司的整体效益，成为企业发展的包揪。

福特汽车公司在全世界很多地方都有分公司，而其总公司内部也 非常细致地划分出了很多的职位，总裁艾柯卡在上任之初就开始考察 这些分公司或是部门哪些是可以留下来的，哪些是必须砍掉的。他所 采用的方法很简单，就是将部门、分公司所创造的利润平均，从而判断 他们的发展如何，并进一步地评估是否还有，继续留下来的必要。

对于那些连年在亏损，根本就不能为公司赚钱的部门或是分公司， 艾柯卡通常会给他们三年扭亏为盈的机会。如果他们能把握住这种 机会，三年之后真的成功了，就可以继续留下来，但是绝大多数不能扭 亏为盈的部门或是分公司，则会毫不留情地被淘汰掉。艾柯卡将这些 部门卖给了其他的公司，如此一来福特汽车从“包袱”上面也赚到了一 部分的钱，从而减轻了公司的成本压力。

无独有偶，通用电气公司也曾经通过优化组织机构，减少不必要的 员工，帮助企业转危为安。当时，通用电气公司在从总裁到生产一线 的员工当中设置了 12个级别，很多职位的头衔五花八门，例如“企业 咨询顾问”“企业管理顾问”……这些职位听着神奇实际上根本就不知道是做什么的。在这些职位当中，能够享受副总裁待遇的人就有一百 多人，而且其薪资不低，因而使得公司步履维艰。

公司新任总裁上任后，通用电气公司开始大刀阔斧地“砍伐”企业 里面这些毫无用处的旁枝，逐步地了解哪些部门、职位是企业发展真 正需要的，哪些是可有可无的，哪些是根本没有用处的。然后，将所有 不能创造价值的部门精简掉，可以设置一个部门解决的问题绝不设置 两个部门。正因为如此，公司才得以走出阴霾，再创辉煌。
总经理一定要拿出相当的魄力，对企业当中成为公
司发展负担，不能为公司创造价值的部门一定要痛下
决心精简。因为砍掉了没有实际作用和意义的职位， 必然也就会相应地减少一部分员工，从而为调整人力 资源做好准备。人少了，所需要的花销也就随之降低，
成本也就相应地降低了。