狩猎模型是由日本学者狩野纪昭提出的（见图7—7），当初的灵感来自赫茨伯格的双因素理论。狩猎模型研究的是用户需求和用户满意度，在互联网产品界广受欢迎。HRBP一方面要洞察和挖掘业务部门的需求，另一方面要向员工快速交付HR产品和服务，故该模型对HRBP有指导意义。

●魅力属性：HRBP的服务可以给用户带来意想不到的惊喜，如果不提供此服务，用户满意度不会降低；提供此服务时，用户满意度会有很大提升。

●期望属性：提供此服务，用户满意度会提升；不提供此服务，用户满意度会降低。

●必备属性：优化此服务，用户满意度不会提升；不提供此服务，用户满意度会大幅降低。

●无差异属性：无论是否提供此服务，用户满意度都不会改变，用户根本不在意。

●反向属性：用户根本没有此类服务需求，提供后用户满意度反而会下降。

狩猎模型并不是直接用来测量用户满意度的方法，而是通过对用户的不同需求进行区分，找出提高用户满意度的切入点。

狩猎模型认为，从事事务性工作的HR目前提供“基本需求”服务，可能不会让用户满意，一旦失败，会让用户更不满意。因此，必须加强这些事务性工作的维护及支持，不至于削弱已有的用户满意度。对于HRBP，狩猎模型提出了更多的要求，HRBP要对环境变化足够敏感，并需要更多元化的判断能力，尽量避免“反向需求”，更多地满足“期望需求”和“魅力需求”。


HCD模型的重点是展示如何把一个想法变成具体的行动。模型中最顶层是愿景，最下端是行动（见图7—9）。

在一个组织中，愿景到行动会经过三个层面：企业层面、部门层面和个人层面。

在企业层面，决策者需要思考和确定三个问题：企业的使命是什么？用什么样的架构去实现这个使命？最重要的是，如何通过价值观和文化将使命和架构真正联系起来？

在部门层面，需要把使命分解成不同的目标，为了实现这些目标，需要具备相应的胜任力。为了让胜任力和目标契合，要从公司的价值观出发，确立行事原则。

在个人层面，每一个工作者都要分解本部门的目标，确定自己需要做什么，在做这件事情上有哪些能力，并用意愿把目标和能力连接起来。

企业、部门、个人组成三个横向层面，战略、组织、文化形成三条纵向直线。如果一家公司能够从自身愿景出发，把一切问题按照“三横三纵”有序组织起来，就可以产生有效的行动。

步骤如下：

●明确企业愿景。

●从公司层面思考问题：使命、架构、价值观等。

●从部门层面思考问题：目标、胜任力、行事原则。

●从个人层面思考问题：个人目标、个人能力、个人意愿等。

●实施行动。

（4）GAPS模型

GAPS模型源于美国变革合作伙伴公司Robinson，旨在帮助企业培训部门对业务需求进行深入分析，通过诊断找出绩效问题，据此设计培训项目，确保学习活动与业务绩效提升相匹配（见图7—10）。

企业培训与业务相脱节的主要原因在于：在培训需求分析阶段，关注的是岗位任务和岗位胜任能力发展。基于这两个需求设计的培训项目只能保证员工通过培训胜任相应岗位的工作任务。但是员工完成岗位任务并不一定就能满足组织的业务需求。不关注业务需求的培训项目，只能依赖组织对工作岗位、工作任务本身的设计，间接被动地实现业务目标。关注业务需求的培训项目，主动思考哪些行为支撑业务需求，与组织管理、绩效管理形成合力。

步骤如下：

●明确目标：业务目标、绩效目标等。

●分析现状：业务现状、绩效现状等。

●确定原因：工作环境与能力原因。

●选择方案：明确业务与绩效差距的具体原因后，HRBP可通过选择相应的项目来消除差距。

（5）六盒模型

韦斯伯德的六盒模型是从组织内部视角不断审视业务实现过程的利器。模型的六个维度分别是使命/目标、结构/组织、关系/流程、奖励/激励、支持/工具、管理/领导力（见图7—11）。



图7—11 六盒模型

步骤如下：

●使命/目标——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命？

●结构/组织——企业内部工作是如何分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理？

●关系/流程——公司各单元协调的方式是怎样的？缺乏协调是否会引起矛盾？

●奖励/激励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍任务的达成？

●支持/工具——支持组织工作的系统和流程是什么样的？

●管理/领导力——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。是否能确保其他五个盒子处于均衡状态？失衡时应采取怎样的行动及时修正？

这里有一句口诀：“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。”六盒模型是一种简单实用的组织诊断工具，可以帮助盘点现状、展望未来，搭建起连接现实与未来的桥梁。此外，它帮助绘制业务团队的组织图，起到全面了解自己的关键作用。