阿里政委属于阿里巴巴HR的一种，阿里HR有职能型HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发，后者则为政委。政委其实是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。政委是既懂人力资源管理又了解业务需求的HR“通才”。

政委和HRBP的区别是：HRBP从理论到实践均源自国外，属于三支柱理论体系下的概念。而政委体系土生土长在阿里巴巴。它们的共性是基于企业发展和业务需求倒逼，突破传统六大模块的人力资源管理创新。

1999—2003年是阿里政委的种子期，最关键的是1999年，阿里巴巴B2B有一个核心产品——中国供应商，中国供应商直销衍生出“中供铁军”，“铁军文化”衍生出“政委”几乎是水到渠成的。

当时阿里巴巴的创始人马云一直在想：在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，如何在一线员工中确保文化、价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。政委体系是一个很好的文化管控的载体。

（2）萌芽期（2003—2009年）

阿里政委体系起源于2004—2005年间，灵感来自当时两部热播的军事题材连续剧《历史的天空》和《亮剑》。2004年“非典”后，阿里巴巴的B2B业务高速成长，高速成长行业的特点是人才低位高用，从人力资源配置角度来说，机会多、工作多，但人员不足。阿里巴巴就有必要配置另外一条线，让有知识、有阅历、对组织建设有经验的人辅助业务经理建好队伍、管好队伍。如果说阿里巴巴此前集中运营B2B，那么，随着淘宝的诞生，客户端市场被激活，B2C和C2C的市场反推网商和电商的发展，除了在中供有这个政委体系，淘宝、支付宝也陆续在内部将政委体系铺开。

（3）发展期（2009—2013年）

到2009年，另一个大的节日腾空出世——“双11”，这个节日从光棍节演变成购物节，天猫、蚂蚁金服、阿里巴巴云也是从那之后慢慢成长壮大的。阿里巴巴的支付、物流、云服务全面开花。为了配合不断扩张的业务，阿里政委体系进入高速发展期。

（4）生态期（2013年至今）

2014年，阿里巴巴进入大数据时代，之前只是把很多业务做到平台化，如电子商务的平台化。而今天电子商务只是阿里巴巴的一个端，阿里有云，可接万端。于是阿里巴巴做金融、生活、音乐、体育、医疗、健康等业务，所触及领域都已生态化，阿里政委体系也随之生态化。“生态政委”主要包括三点：阿里业务的生态化、阿里文化的生态化和阿里人员的生态化。“生态政委”一强调链接，二强调赋能。

（1）灵活性

灵活性是政委KPI的特征之一。相对于传统的职能化的HR，政委身处业务部门，与业务紧密贴合，而业务指标会随时根据各种情况进行调整，这样HR的人员编制、各种计划都需要调整，灵活性就显得格外重要。另一方面，随着科技的进步，企业外部市场发生翻天覆地的变化，HRBP要有敏锐的市场洞察力，及时应对各种变化，随时为变革做好准备，以更好地推动组织变革。

（2）自下而上

在阿里巴巴的业务部门，更多时候决策权在下面而不是等着上面的指令，这就形成一个高效的工作网络，这个网络中的节点是由一个个小的战斗单位构成的，它们拥有充分的决策权，也就形成一个自下而上、自我驱动的机制。阿里巴巴的HR随时准备自下而上推动公司开疆扩土。





阿里政委的三大能力


（1）业务把控能力

政委要能做出业务判断和组织判断，了解业务竞争对手是谁。政委必须跳出公司，主动了解企业的竞争对手。以前，业务部门天天跟竞争对手较量，然后快速成长。阿里政委也要找到自己的竞争对手。如果HR没有竞争意识，只是满足于提供内部服务，往往会被边缘化或者外包化。阿里政委之所以叫“生态政委”，其实就是要放眼生态圈，在其中看哪些伙伴企业的业务做得好，马上去学习，哪个伙伴企业的HR有创新，相互赋能，这样才能保证阿里巴巴持续进步。

（2）赋能/授权能力

赋能，顾名思义，赋予能力。马云2015年在内部做过一个讲话，认为阿里政委太强大，以至于所有的选人、团队管理、裁人都要由政委进行，这就使业务负责人的管理能力出现“真空”。这与政委这种机制实现和业务部门一起看问题、解决问题的目标发生偏离。政委要发挥赋能与授权能力，让业务负责人具有管理人、管理组织的能力，而不是帮助业务负责人管理人、管理组织。

（3）影响力

政委需要打造个人的影响力，与业务部门达成共识并取得信任。政委首先要有可靠的人品和公正的行事风格，以及过硬的专业素质，不仅精通人力资源专业知识，而且有战略的超前意识，用业务语言阐述和解决HR问题。要发展和相关负责人相同的志趣，建立个人感情，这在中国这个独具特色的文化环境中相当重要。政委要不断学习和掌握行业最新趋势，扩大自己的影响圈，培育自身品牌，从影响一个人开始，逐步去影响更多人。