“灰度”的本义是指在黑与白之间平滑过渡的一种方式方法。组织在转型发展阶段往往会面临环境的多元化、复杂性以及不确定性。这样的质变时代要求领导者具备包容、妥协、平衡以及总体掌控的能力素质。在人力资源领域，HR三支柱模式的兴起在组织内部形成三套不同的班子，三个支柱有各自的价值诉求，而在内部客户眼中仅有一个HR，所以三个支柱的领导者最终要达成共识。这就要求HR三支柱的领导者具备灰度领导力，学会使用“变焦镜”法则。如果放在“微距”模式，HR三支柱的领导者要关注一件事的短期得失，相互放大问题，造成矛盾冲突；而调到“广角”模式，HR三支柱的领导者要看到客户、看到长远，进行一定的妥协，共担责任，发挥HR三支柱的协同作用。

任正非在“灰度领导力，管理者的必备素质”讲话中提到，清晰的方向来自灰度，坚定不移的正确方向来自灰度。灰度领导力包括宽容与妥协，宽容是领导者的成功之道，宽容别人其实就是宽容自己，多一点对别人的宽容，我们的生命中就多一点空间。妥协是实现双赢和多赢的必经之路，不妥协必然两败俱伤。任正非认为，各级领导者只有真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，才能在领导企业、团队时真正达到灰度的境界。任正非这篇充满哲理的文章也说明了华为已经开始向一个以人为本的大型企业靠拢。那么，灰度领导力到底是什么？

纵观成功的大企业和整个工业发展史，都有这么一个过程，从“人治”（黑盒领导）到“法制”（白盒领导）再到“人性化管理”（灰度领导）。彭剑锋教授认为，在新的管理环境下，灰度领导力意味着管理者在驾驭复杂要素时既包容、妥协、平衡又能总体掌控的一种能力素质。“灰度时代”要求企业家重塑使命、承担责任和提升能力，称为“领导力金三角”。第一，“灰度时代”需要重塑中国企业家的使命感和对事业的激情，带领企业跨越现在的陷阱、度过转型期的阵痛，实现转型升级。第二，责任大于能力，责任成就卓越，在这样一个时期，我们呼吁企业家和企业高管勇于承担变革的风险和责任。第三，企业家要履行使命和承担责任，必须有一个基础，这个基础来自他的思维更新与能力重塑。

在“灰度时代”，企业家和企业高管所需要的思维意识和核心能力素质究竟是什么？彭剑锋教授认为是一种“度”，即对方向的判断、分寸的拿捏、火候的控制、时机的把握、节奏的掌控和管理艺术的最佳发挥。这个“度”具体又体现在道德感召、跨界思维、竞合意识、开放包容、真实领导这五个方面。

这五个要素中，既有对企业家和高管应对外部环境和相关关系的要求，更多的是处理企业内部复杂要素的领导和驾驭能力。简而言之，“灰度领导力”要求企业家从自我深刻变革开始，最终带领企业跨越“灰度时代”，从优秀走向卓越。


市场竞争环境的变化对人力资源管理提出更高的要求，组织内部人力资本价值凸显，因此，基于人才客户化的导向，关注人才需求、让员工更多参与人力资源产品与服务设计过程，是新的时代条件下人力资源发展的趋势之一。彭剑锋教授在《人力资源新常态的20个关键词》中提到，“互联网时代，员工与客户之间的界限模糊了。员工是客户，客户是员工，两者之间角色互换，价值创造无边界，共同为客户创造价值，为企业创造价值，为员工创造价值”。基于此，我们可以看到，人才客户化的过程推动员工为企业创造更大的价值，与此同时，员工也获得了更好的客户体验。

在实践中，人才客户化导向体现在以下两个方面。

第一，基于用户价值导向，企业可以为人才提供更多的机会，使其参与到人力资源价值创造与分配过程，充分感受企业对人才的重视。迈克尔·波特的价值链理论提到，“价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响”。在价值创造环节，知识创新者、企业家和员工共同发挥重要作用，其中的主导因素是知识创新者和企业家，也就是真正的人才。因此，企业要重视人才管理，通过合理的薪酬体系设计进行价值分配，同时注重提升员工的价值。

第二，人力资源产品与服务要关注人才需求，向员工提供个性化的HR服务。可以看到，腾讯对人力资源产品的探索是很好的案例。我们知道，在互联网行业中，腾讯坚持“一切以用户价值为依归”的经营理念，这一理念对其产品的影响非常显著。这样的产品文化也深刻影响了腾讯的人力资源管理实践。在共享交付中心，产品的设计与开发围绕用户需求展开，企业的内部员工是人力资源产品服务的主要对象，每个产品都需要严格把关，而充分的用户调研是其中必不可少的重要环节，最后，产品是否能够立项还需要专门的产品立项委员会审核评估。共享交付中心的核心价值之一是“服务”，人力资源产品的客户化导向对共享交付中心的价值实现发挥着重要作用。除此之外，由于人才的个性化特征凸显，新一代的员工“更加倾向于合作型企业文化”“希望工作和生活能融合而非平衡”“追求自我价值实现”[4]，越来越多的企业逐渐开始重视内部人才的个性化需求，将人才当作客户，赋予其更大的灵活性。