人力资源跨界新职业的诞生,人力资源总架构师
在强调客户需求和人力资本价值的思维导向下，组织内部HR的价值创造依托于人才的跨界组合，新的职业应运而生。HR三支柱给人力资源管理带来的一个启示是，未来人力资源管理领域会产生三个重要的职业，第一是人力资源总架构师，第二是人力资源产品经理，第三是人力资源大客户经理。
人力资源总架构师是对人力资源组织模式、技术、HR能力进行整体架构，从而推动人力资源变革、升级和价值创造的高端人才。以组织模式为例，当组织准备进行HR三支柱变革时，需要搞清楚这样几个大问题：人力资源管理的战略价值如何选择？业务价值如何选择？平台价值如何选择？需要有一个人、一个团队能够清晰地回答上述问题，这就是人力资源总架构师及架构团队。
组织对人力资源总架构师胜任素质的要求很高（见图10—1），他要将云、大数据与人工智能、移动化等技术新趋势迁移到人力资源管理中，对组织相关利益者之间的关系有清晰的认知，能够与相关利益者一起设定目标，找到现实与目标的差距，并能驾轻就熟地进行跨部门的资源整合与统筹落实，还能对HR能力如交付能力、咨询能力、商业能力等提出踏准时代节拍的新要求。总之，人力资源总架构师要以人力资源组织模式升级为基础，引导技术和HR能力升级，技术与HR能力的升级反过来可以丰富和升华组织模式的价值。
人力资源产品经理
90后、95后崇尚自由，富有情怀，有直截了当的价值观念，也有非同凡响的创新理念，追求自我价值的实现，对个人的职业忠诚。“世界那么大，我想去看看”这样的裸辞现象在企业中频繁上演。作为员工后盾的HR想尽办法提升员工的工作体验，由此催生了“员工体验官”之类的职业，如Airbnb设立了员工体验全球负责人（Global Head of Employee Experience）和员工体验部，谷歌、亚马逊等公司也开始关注员工体验。
然而员工体验官对HR服务的“客户”界定过于宽泛，一般员工是客户，高层管理者也是员工，假设你在HR三支柱中的SDC工作，与你有项目合作的另外两个支柱COE和HRBP的同事也是客户，这些客户的需求难道没有区别吗？此外，员工体验官主要以项目形式优化员工日常工作的体验，项目到期就结束，缺乏持续性。
HR三支柱的SDC实践给我们的启示是，要设立“人力资源产品经理”这个岗位。首先，该岗位要求人力资源产品经理面向两类对象：一类是人力资源产品的体验者——用户，包括使用人力资源产品的员工和管理者；另一类是人力资源内部客户，包括COE，HRBP，SDC等。这样划分的依据是，企业中这两类人群的需求不同。人力资源产品经理要想满足用户的需求，就要提升产品意识、设计思维，想尽办法打造人力资源精品，为用户创造价值，创造惊喜。要想满足人力资源内部客户的需求，核心是与之达成共识。其次，人力资源产品经理重视将项目式的服务产品化，项目到期就结束，而产品会按周期持续循环、迭代优化。人力资源产品经理将重心从优化日常工作转向打磨人力资源产品，为用户、客户迭代出有价值的人力资源精品。
人力资源大客户经理
人力资源客户经理是面向事业群的人力资源通才，也是我们通常说的HRBP。HRBP深入的企业各个区域、各个业务领域、各个分子公司，一定有一些实力强、规模大、内部地位高、管理更规范的区域、事业群或分子公司。这时需要将一些HRBP部门升级成人力资源大客户部，设立人力资源大客户经理（Strategic Business Partner，SBP）。人力资源大客户部对SBP有更高的要求。人力资源大客户部规模大、管理更规范，需要对HRBP的工作进行更细致、更专业的划分。首先，在人力资源大客户部设立职能组，如招聘、组织发展（OD）、员工关系等。这些职能组SBP是HR某职能的专才，主要职责是对接COE制定的战略和政策，属于人力资源大客户部的专家。其次，在人力资源大客户部设置BP组SBP，企业对他们的胜任素质有更高的要求，如：
（1）问题发现能力
在HRBP的胜任素质中，问题的分析与解决能力非常重要，而SBP更需要有问题发现能力。SBP不能局限于跟在业务部门后面学习，而要超前洞察业务走向，治病于腠理。SBP从人才管理的角度，通过对问题前兆灵敏的洞察，帮助组织发现人才结构、团队活力、管理效能等方面的问题，让业务长期处于可持续发展状态。
（2）教练式赋能能力
以往HRBP的职能是辅助业务部门进行管理和激励，而管理具有被动性，激励具有滞后性。彼得·德鲁克认为，人力资源作为一种资源，能为企业所用，然而作为“人”，唯有人本身才能自我利用，发挥所长，这是人力资源与其他资源最本质的区别。对于组织中的人才，应通过赋能的方式，激发人才的主动性、自驱力。大客户部规模大，增长速度和业务形态变化快，技术更新速度快，HRBP部门一味通过扩大规模、弥补业务短板来支撑业务发展、辅助业务管理，会产生一些管理问题，不是可持续的思路。而SBP通过对业务负责人的教练式赋能，可以让业务负责人掌握人力资源管理技能，提升其人才管理、带队伍的能力和水平。
（3）资源整合能力
SBP需要面对更大的管理幅度，以及跨部门、团队的协同，设立SBP可以在业务部门内部提高HRBP的地位和影响力。HRBP在推动方案时，能够与跨部门、跨团队的相关利益各方更平等地衔接、配合，并推动方案落地。
最后，在人力资源大客户部导入由SDC提供的BP助理，集中处理SBP在大客户服务中的共性、事务性工作，让SBP从事务性工作中解脱出来，为业务创造更大价值。人力资源大客户部的三个角色是人力资源管理的跨界组合，形成新的SBP团队，在此基础上产生价值创造的综合能力。
人力资源管理的职能在不断延展拓宽，由此催生了新的职业。未来，人力资源管理职位还有HR大数据分析师与前线战略机动部队，这两个职位要协同发挥作用。战略机动部队了解一线需求、提出决策、寻求资源，HR大数据分析师在平台提供分析与决策支持，二者可以很好地发挥大数据加平台的作用。
腾讯集团高级管理顾问杨国安、李晓红指出，未来的人力资源管理领域会出现人才星探这类职位，通过绘制战略性人才地图，HR要了解业务最前沿的顶尖专家、学者在全世界的分布，并为业务部门提供人才情报，甚至建议业务部门将研发中心设立在该领域、该产业人才最集中的地区，以发挥人才的集聚效应。
近一段时间，人工智能频繁曝出“猛料”，先是阿尔法GO战胜围棋大师李世石，再有叫Watson的人工智能机器花十几分钟读完2000万页医疗文献，医治了医生都束手无策的病情。阿里巴巴集团执行副总裁曾鸣认为：未来大量基础性、可重复的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任务都会被人工智能取代。我们不禁遐想，未来服务广大员工的HR可能就是人工智能机器人了。
人力资源总架构师是对人力资源组织模式、技术、HR能力进行整体架构，从而推动人力资源变革、升级和价值创造的高端人才。以组织模式为例，当组织准备进行HR三支柱变革时，需要搞清楚这样几个大问题：人力资源管理的战略价值如何选择？业务价值如何选择？平台价值如何选择？需要有一个人、一个团队能够清晰地回答上述问题，这就是人力资源总架构师及架构团队。
组织对人力资源总架构师胜任素质的要求很高（见图10—1），他要将云、大数据与人工智能、移动化等技术新趋势迁移到人力资源管理中，对组织相关利益者之间的关系有清晰的认知，能够与相关利益者一起设定目标，找到现实与目标的差距，并能驾轻就熟地进行跨部门的资源整合与统筹落实，还能对HR能力如交付能力、咨询能力、商业能力等提出踏准时代节拍的新要求。总之，人力资源总架构师要以人力资源组织模式升级为基础，引导技术和HR能力升级，技术与HR能力的升级反过来可以丰富和升华组织模式的价值。
人力资源产品经理
90后、95后崇尚自由，富有情怀，有直截了当的价值观念，也有非同凡响的创新理念，追求自我价值的实现，对个人的职业忠诚。“世界那么大，我想去看看”这样的裸辞现象在企业中频繁上演。作为员工后盾的HR想尽办法提升员工的工作体验，由此催生了“员工体验官”之类的职业，如Airbnb设立了员工体验全球负责人（Global Head of Employee Experience）和员工体验部，谷歌、亚马逊等公司也开始关注员工体验。
然而员工体验官对HR服务的“客户”界定过于宽泛，一般员工是客户，高层管理者也是员工，假设你在HR三支柱中的SDC工作，与你有项目合作的另外两个支柱COE和HRBP的同事也是客户，这些客户的需求难道没有区别吗？此外，员工体验官主要以项目形式优化员工日常工作的体验，项目到期就结束，缺乏持续性。
HR三支柱的SDC实践给我们的启示是，要设立“人力资源产品经理”这个岗位。首先，该岗位要求人力资源产品经理面向两类对象：一类是人力资源产品的体验者——用户，包括使用人力资源产品的员工和管理者；另一类是人力资源内部客户，包括COE，HRBP，SDC等。这样划分的依据是，企业中这两类人群的需求不同。人力资源产品经理要想满足用户的需求，就要提升产品意识、设计思维，想尽办法打造人力资源精品，为用户创造价值，创造惊喜。要想满足人力资源内部客户的需求，核心是与之达成共识。其次，人力资源产品经理重视将项目式的服务产品化，项目到期就结束，而产品会按周期持续循环、迭代优化。人力资源产品经理将重心从优化日常工作转向打磨人力资源产品，为用户、客户迭代出有价值的人力资源精品。
人力资源大客户经理
人力资源客户经理是面向事业群的人力资源通才，也是我们通常说的HRBP。HRBP深入的企业各个区域、各个业务领域、各个分子公司，一定有一些实力强、规模大、内部地位高、管理更规范的区域、事业群或分子公司。这时需要将一些HRBP部门升级成人力资源大客户部，设立人力资源大客户经理（Strategic Business Partner，SBP）。人力资源大客户部对SBP有更高的要求。人力资源大客户部规模大、管理更规范，需要对HRBP的工作进行更细致、更专业的划分。首先，在人力资源大客户部设立职能组，如招聘、组织发展（OD）、员工关系等。这些职能组SBP是HR某职能的专才，主要职责是对接COE制定的战略和政策，属于人力资源大客户部的专家。其次，在人力资源大客户部设置BP组SBP，企业对他们的胜任素质有更高的要求，如：
（1）问题发现能力
在HRBP的胜任素质中，问题的分析与解决能力非常重要，而SBP更需要有问题发现能力。SBP不能局限于跟在业务部门后面学习，而要超前洞察业务走向，治病于腠理。SBP从人才管理的角度，通过对问题前兆灵敏的洞察，帮助组织发现人才结构、团队活力、管理效能等方面的问题，让业务长期处于可持续发展状态。
（2）教练式赋能能力
以往HRBP的职能是辅助业务部门进行管理和激励，而管理具有被动性，激励具有滞后性。彼得·德鲁克认为，人力资源作为一种资源，能为企业所用，然而作为“人”，唯有人本身才能自我利用，发挥所长，这是人力资源与其他资源最本质的区别。对于组织中的人才，应通过赋能的方式，激发人才的主动性、自驱力。大客户部规模大，增长速度和业务形态变化快，技术更新速度快，HRBP部门一味通过扩大规模、弥补业务短板来支撑业务发展、辅助业务管理，会产生一些管理问题，不是可持续的思路。而SBP通过对业务负责人的教练式赋能，可以让业务负责人掌握人力资源管理技能，提升其人才管理、带队伍的能力和水平。
（3）资源整合能力
SBP需要面对更大的管理幅度，以及跨部门、团队的协同，设立SBP可以在业务部门内部提高HRBP的地位和影响力。HRBP在推动方案时，能够与跨部门、跨团队的相关利益各方更平等地衔接、配合，并推动方案落地。
最后，在人力资源大客户部导入由SDC提供的BP助理，集中处理SBP在大客户服务中的共性、事务性工作，让SBP从事务性工作中解脱出来，为业务创造更大价值。人力资源大客户部的三个角色是人力资源管理的跨界组合，形成新的SBP团队，在此基础上产生价值创造的综合能力。
人力资源管理的职能在不断延展拓宽，由此催生了新的职业。未来，人力资源管理职位还有HR大数据分析师与前线战略机动部队，这两个职位要协同发挥作用。战略机动部队了解一线需求、提出决策、寻求资源，HR大数据分析师在平台提供分析与决策支持，二者可以很好地发挥大数据加平台的作用。
腾讯集团高级管理顾问杨国安、李晓红指出，未来的人力资源管理领域会出现人才星探这类职位，通过绘制战略性人才地图，HR要了解业务最前沿的顶尖专家、学者在全世界的分布，并为业务部门提供人才情报，甚至建议业务部门将研发中心设立在该领域、该产业人才最集中的地区，以发挥人才的集聚效应。
近一段时间，人工智能频繁曝出“猛料”，先是阿尔法GO战胜围棋大师李世石，再有叫Watson的人工智能机器花十几分钟读完2000万页医疗文献，医治了医生都束手无策的病情。阿里巴巴集团执行副总裁曾鸣认为：未来大量基础性、可重复的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任务都会被人工智能取代。我们不禁遐想，未来服务广大员工的HR可能就是人工智能机器人了。
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人才客户化导向凸显人力资本价值
