合伙是最古老的组织智慧，也是最显著的未来趋势。互联网时代，人与组织的关系发生变化，人力资本的价值凸显，组织内部人力资本与货币资本逐渐过渡到平等的关系，企业越来越尊重人力资本的价值分享权和决策话语权，因此，由雇佣人才过渡到人才合作，企业通过邀请人才入伙、邀请人才一起创业，实现共创共享共赢，人力资本合伙制将成为未来人力资源演变的重要趋势之一。

当前在社会或企业实践中，很多人对合伙制的理解就是搞股权激励等分享性、权益性的激励机制，这是对合伙制非常狭义的理解。这些激励机制在新合伙管理体系中只是一个构成要素，绝不是所谓的合伙化管理的全部。如果没有战略生态化的布局、组织有机化的设计，如果忽视了合伙人梯队的建设，直接进行股权激励，往往会带来严重的“后遗症”。

人力资本合伙制企业的典型特征是高度专业化、人力资本和知识资本高度密集。作为合伙人，大家共同创造，更重要的是风险和责任共担，最后才是分享剩余红利。在共创和共担上，真正的合伙人首先是做事，承担风险，有了剩余价值后才会共享。在共享上，合伙人是最大的劣后，甚至比股东还劣后。

传统的经济是“市场—资本—雇人—满足市场需求”，而合伙制的特点是人力资本驱动资本，即合伙人—业务—资本，合伙人利用人力资本获得业务，人力资本是价值创造的首要驱动因素，人力资本的所有权大于业务经营权和企业所有权。合伙制企业还有一个特点，即人力资本的收益特别高，其当期回报、长期回报以及分享比例都非常高。合伙制企业在组织与管理上是高授权、扁平化和超级自主化的，由于每一个合伙人都很强，有个性，能灵活自主地驱动业务，所以，要靠很强的文化纽带来实现彼此的联结。当每一个体充满活性之后，文化纽带就比利益纽带更加重要。

在企业经营实践中，我们可以看到，以华为、阿里巴巴、万科、美的、海尔等企业为代表的一系列标杆企业近年来在以不同的形式、不同的名称、不同的深度开展具有合伙化特征的变革与管理创新。如华为的“力出一孔，利出一孔”；阿里巴巴的“同股不同权，控制治理人事权”；万科的“事业合伙人制度”；海尔实践了十余年的自主经营体、利共体到小微创客的深度持续变革；新希望以创新孵化、内部创投为特点的合伙制等。尽管这些标杆企业以不同称谓、不同方式和不同程度对新合伙人机制进行探索，但它们具有一些共性：

第一，以合伙制的核心理念为主轴，既要共创，更要共担，然后才是共享。这“三共”一个都不能少，而且顺序不能乱。传统职业经理人可以共创和共享，但是不共担；合伙人一定是三共合一，且共创和共担是优先，共享是劣后。这是任何一个合伙制企业贯穿始终的核心理念。

第二，合伙化管理不仅搞股权类、分享性激励，而且涉及企业战略、文化、业务与商业模式、组织形态、工作方式以及产业联动等全方位的配套系统建构，甚至包括产业链设计的完整系统。

第三，在导向上强化更大的自主驱动、更大的权责下沉、更大程度的员工参与、更有机化和敏捷的组织、更广泛的网络联结及产业生态、更强的文化纽带以及更长期的事业承诺等。也就是说，在生态化的战略下，组织变得越来越灵活和有机，人才与组织不再是雇佣关系，而是合伙关系，这样创造的价值才能实现共享。