自己想要什么，就给员工什么


兴兴希望能够让部门员工有归属感，提升部门员工的凝聚力，他作为部门的主管，所起的作用是最大的，但怎么做才能达到这个目标呢？他想起自己也作为他人下属，自己希望上司如何对待自己，也许自己所想的就是下属所想的，所谓“己之所欲”亦“人之所求”也。他分析后发现，做一个好的管理者，简单，也不简单，简单是因为只是遵循一些基本的管理原则就可以，不简单是因为要在行动上把这些都做到，而且持续做下去不容易。
员工首先希望上司主动关注自己，关心自己的状态和发展，及时发现自己在工作中的优点并予以认可表扬。员工所需要的，其实很简单，只要主管的“阳光”能够照射到他，给予他一点关注、一点时间，有时甚至只是一些细节，就能激发他的积极性。在保持员工积极性的同时，主管能够在工作方向与目标上进行牵引，他就会做出相应的行为，并促进结果的达成。
兴兴归纳了一些行为要点：
（1）不仅要关心员工的工作，还要关心他们的生活
如果只关心员工的工作是否完成，未免让员工觉得主管过于功利。员工的需求是多方面的，要考虑到他们在生活层面的心理所需，比如他们的家人是否身体健康、他们所居住的环境是否让他们觉得安心、他们业余的时间是否有充实的安排、他们是否还有其他学业进修的想法……以上这些事情，就算主管不主动询问，员工自己也会思量考虑，它们一定会占去员工的时间与心理空间，他们会向身边的朋友、同事诉说，会落实到行动中去解决这些需求。
兴兴的做法，首先是关注员工日常提到的这些方面的细节，默记在心里，然后在后续的日子里有意无意地主动问起员工目前的状态，是否需要什么帮助，比如孙伯家人的身体不太好，兴兴会不时了解他家人的身体是否好一些，如果可以，还会给予一些力所能及的帮助（比如推荐一些医讯）；小薇一直有利用周末时间读在职硕士的想法，兴兴会向她建议一些大学与专业；胡莉在和男朋友闹矛盾，在她向大家诉苦的时候，兴兴也随和地进行开导工作。
兴兴发现，当他不仅仅与员工交流工作方面的经验，还交流生活经验的时候，员工也能从中吸取到能量，因为员工能量的补充来源是多方面的，不仅仅是工作，还有生活，所以关心员工的生活，指引或帮助他们解决问题，也是帮助他们补充能量的一种方式。而且，这可以向员工呈现更真实的自己，让彼此的心理距离更近，也更有利于提高其在工作上的积极性与投入度。
（2）当员工有问题找自己时，停下自己手中的活
兴兴留意到一个规律，大部分的主管，一看到上司找自己，或者打电话、发邮件给自己，就会停下手头的工作，把它作为最重要而紧急的工作，马上予以回应，先满足上司的需要，让上司满意。一旦员工找自己，就完全换了一种态度，口头说着“现在我很忙，晚点吧”，然后转头就忘了，或者让员工把材料放下，说晚点会看，结果材料在桌面上一放就是几天；员工所发的邮件也是放到最后去回复的……殊不知，主管的这些行为，会大大打击员工的积极性，也许员工正在暗暗地流泪。
其实，主管的绩效是和员工的绩效息息相关的，帮助员工更快、更好地完成绩效，其实就是帮助主管自己更好地完成绩效。而且提前处理好下属的工作是事半功倍的，这是因为你帮助下属解决了他目前工作环节的事情，他就会进入下一步工作流程，相当于在主管的其他工作往前推进的同时，下属的工作也是在同步地往前推进的，这样整个团队的工作都是往前推进的；相反，如果主管不帮助下属解决目前工作的问题，下属的工作就停滞不前了，那么，即使主管多么努力地完成自己的工作，整个团队的绩效也是增长缓慢的，因为只有主管一个人在前进，其他团队成员则是在等待，这就相当于浪费了集体前进的时间，影响了团队的整体绩效。所以，优先处理下属的工作，其实是最高明的管理方法。
兴兴认为及时给下属反馈就是给下属一种正能量。当下属有问题或有困难找自己的时候，他会急对方之所急，马上停下手头的事情给予回应。这会让员工觉得主管把自己放在最重要的位置上，主管是在用心地帮助自己解决问题，会加倍地努力工作。做到这一点其实很简单，但是很多主管缺乏这样的意识，不懂得做这些举手之劳的事情，所以经常打击了下属的积极性而不自知。给下属及时反馈就是雪中送炭、久旱施甘霖，给员工加油呐喊，效果是立竿见影的。
（3）要不停地给员工“点赞”
兴兴有一个特点，就是经常赞美他人，他发现同事们得到的正面肯定越多，工作表现就越好。所以，他会留心发现下属工作中做得比较好的部分，然后具体指出来进行表扬，比如他发现胡莉在组织培训过程中，服务工作做得很到位，各项信息通知很及时，而且很好地调动了学员的积极性，学员们满意度比较高，于是他在部门同事面前表扬了胡莉：“你这次培训服务工作很到位啊，特别是在信息的通知及调动学员积极性方面，大家的满意度很高，不错，继续加油！”胡莉听了，很受鼓励，决心在以后的培训工作中做得更好。
除了当面的表扬，兴兴还经常通过邮件等方式表达对团队成员的肯定，在与团队成员的沟通中，他很少使用消极负面的评价语言，而是尽量使用积极正面的语言。兴兴读过一本叫《秘密》的书，里面介绍了“吸引力法则”，就是“我们相信什么，我们就会关注什么；我们关注什么，我们就会看见什么；我们看见什么，就会回过头来证明自己原先的想法是‘对’的”，所以兴兴尽量多关注员工正面的表现并予以肯定，员工就会表现出更多这样的行为。
最近一段时间兴兴发现同事们都在玩微信，经常在谈论微信朋友圈中的东西，于是他也开始学习使用微信。“先学会从众，再学会与众不同”，这是他在与人沟通时常用的方法。兴兴很快就学会了用微信，并用微信与同事们进行沟通，他发现这种方式是正式工作场合沟通很好的补充方式，因为这种方式自然轻松，给人亲近感。兴兴还把一些自己看到的比较好的文章转发到朋友圈中，不过他发的文章是经过严格筛选的，总是转发积极正面的文章，让他人得到工作、生活的启发，并从中吸取正能量，所以大家喜爱看他的微信分享，说他的分享“有一股正向的力量”，朋友们也称呼他为“正能量哥”。
（4）给团队一个稳定的“港湾”
事业部有一个部门，去年人员流动很大，离职率高达40%。兴兴到该部门了解情况，发现员工变动主要是因为部门主管变动，该部门一年内换了三个主管，主管的不稳定造成了员工的不稳定。另一个因素是主管的想法经常在变，朝令夕改，让员工无所适从，产生危机感，逐渐萌生去意。因此，作为主管，给团队成员一个相对稳定的工作环境是很重要的。
兴兴也会遇到这种情况，外部行业环境在不断变化，公司由上而下也在不断传递着压力，上头的指令也会经常发生变化。但作为部门主管，无论周边环境如何变化，兴兴还是尽量给团队成员创造一个相对稳定的工作环境，安排给下属的工作及传递给团队的信息，都是经过兴兴认真筛选、确认过的，相对比较确定，这样就避免了发生计划赶不上变化的情况。另外，兴兴也尽量保持自己的工作稳定，他目前在地产事业部HRBP岗位上已经工作快两年了，他的稳定保证了部门团队成员的稳定，事业部HRBP两年内没有发生人员变化。
团队稳定还指结构上的稳定，即团队中不会产生人员断层。兴兴会在团队内主动培养后备人员，形成层层人员可以接替的格局，比如孙伯可以接替兴兴的职位、小薇可以接替孙伯的职位。兴兴认为后备人才的培养非常重要，这是主管的一个重要的责任。
兴兴个人的情绪也一直比较稳定，不会喜怒无常。他对下属很平和客气，经常用语是“请帮忙……”“能否帮助我……”“谢谢！”等，对待下属就像对待客户一样，这样就赢得了下属的心，让下属心甘情愿为他工作。相反，有些主管就像监工一样依靠行政命令或以管教小孩的方式去管理下属，这时下属就会感到过分的约束，难以发挥积极性，产生情绪反弹或逆反心理，导致人员的不稳定。
兴兴发现很多管理者的出发点是“管理员工把事情做好”，员工做好了就进行正激励，做不好就进行负激励。对管理者来说，这是一种区分先后的过程，就是先“取”后“予”。兴兴认为更好的出发点是“鼓励员工把事情做好”，平时经常给予员工表扬，并创造员工学习发展的机会与平台。这是一个同步的过程，“予”“取”同步。这种方式更适合人性的深层需求，是员工管理的更高一层境界。