提升员工绩效的根本是“能量管理”
兴兴的下属孙伯，某一天向兴兴抱怨，说他在工作中有很大的挫折感，甚至想调离HR部门。兴兴问其原因，他说他觉得公司业务主管不重视人力资源，具体表现是他发给业务主管的邮件都得不到回复；他过去找业务主管沟通时，他们也心不在焉地应付他，说没有空，请他晚一点再来，晚一点他再去的时候，业务主管还说没空，他跑了几次，对方就说自己有空会主动告诉他的，但他等来等去，这些主管也不来找自己。
兴兴就请孙伯举一个例子，说明他是怎样与对方沟通的，孙伯说，比如自己去找销售部经理陈杰，问对方有没有20～30分钟时间，要沟通一件重要事情，陈杰就说自己很忙，晚点会给孙伯打电话，但孙伯一天都没等到他的电话。
兴兴回忆分析了以往孙伯的沟通方式，不仅是在与业务部门沟通的时候，他与上司沟通时也是一样，经常说要预定兴兴半个小时的时间沟通某件事情，结果兴兴发现他要谈的是很简单的事情，如果只说明要点，5～10分钟绝对可以完成。孙伯约时间的目的似乎是确定时间，以强调自身工作的重要性，以及寻求对方对自己的认可，而不是解决问题。但他错误地判断了他人的理解与接受能力，对事情“胡子眉毛一把抓”，从头到尾都介绍一番，而且经常举例说明（绝大部分情况下根本不需要举例子），却没有讲清楚事情的重点与自己的核心诉求，导致沟通对象非常头疼，通常不愿意与他沟通，觉得浪费时间，没有解决实际问题。
兴兴深入分析后，发现孙伯有很多无效的沟通动作，导致别人降低了对他的评价，导致别人认为他并不能给自己提供价值，而是制造麻烦、占用时间、增加工作量。
兴兴自己也发现，孙伯工作的时候，经常坐立不安，不到几分钟就要站起来做一些无关紧要的事情，比如喝咖啡、和别人说一两句话、取一下东西，他不懂得把时间整合在一起使用，或把同类的事情放在一起做。还经常在大家都在专注工作的时候，突然冒出一两句完全没有意义的话，打扰大家的工作。
孙伯就坐在兴兴办公室的门口，他经常会转过头来和兴兴说，他正在处理什么事情（其实如果不需要主管来协助或提供建议，完全没必要向主管诉说自己的过程动作），或者告诉兴兴自己收到了某些邮件，甚至问兴兴是否收到了某些邮件（这些邮件既发给了孙伯也抄送给了兴兴）。
孙伯回复邮件时，经常是选择“全部回复”，邮件中只是一句话“谢谢”或“我稍后回复”，即使是对方发给别人的邮件，他见了也要回复“谢谢”，结果一天当中有20%的邮件就是回复“谢谢”。
孙伯反馈一些工作现象（比如员工对某些问题的抱怨或投诉）的时候，经常采用的是“很多人”“经常”等词，当兴兴问他具体是哪些部门的人、具体多少人、是通过口头还是邮件（如果是邮件请找出来看看）、反馈什么具体的问题（包括量化的细节）的时候，孙伯却不能具体地列出来。孙伯这种泛指性的、模糊的、大概而不精确的描述，令兴兴缺乏决策依据而无法下决定。
兴兴认为，孙伯的日常工作行为不仅给他人造成一定的干扰，而且降低了自身的工作效率，也降低了HR在业务部门心目中的地位。兴兴觉得有必要和孙伯深入沟通一次，帮助他改变沟通的方式和风格，提升理解与沟通能力，这样才能使他在后续工作中实现绩效的提升。
兴兴利用一个周五下午下班前两个小时，请孙伯到一个独立的会议室中，在安静的环境中心平气和地与他沟通。兴兴采用了GROW模型进行沟通。
GROW模型是教练技术中常用的有效工具之一，GROW用于辅导他人，是围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具，其目的是通过教练式领导的帮助和启示，自行负责地找到答案并确定行动方案的目标。
GROW的意思是成长，即帮助员工成长。
G（Goal setting）代表确认员工业绩目标；
R（Reality Check）是现状，要搞清楚现状、客观事实是什么，寻找动因；
O（Options）代表寻找解决方案；
W（What？When？Who？Will？What should be done？）代表制订行动计划和评审时间。
以下是兴兴围绕GROW模型，与孙伯沟通的每一步的具体内容：
第一步G即目标，教练通过一系列启发式的问题帮助被辅导者找到自己真正期望的目标。在这一步，兴兴主要引导孙伯认识到与业务部门，与自己部门主管或同事沟通的主要目的是解决问题，实现双赢。
第二步R描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。这一步兴兴主要是请孙伯陈述沟通效果不佳的问题，以及提出自己观察发现的问题，并做出提示和引导，请孙伯自己分析原因。这一步让孙伯意识到了他日常工作中有很多无效的沟通动作与内容，没有把握住重点，没有聚焦在解决问题上，不仅浪费了自己的时间，也浪费了主管、业务部门的时间，这是导致别人与他沟通时态度不好的主要原因。孙伯还意识到，自己没有考虑对方的状态和需求，随意打断别人的工作，占用别人的时间，却没有给对方提供价值，甚至没有给自己带来价值。另外，孙伯懂得了自己反映问题时比较随性，表达总是模糊化，没有事实和数据的支撑，导致他人不相信他说的话，无法做出解决问题的决策。
第三步O是解决方案。最重要的是要询问员工对问题的看法及解决方案；通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法”。在这一步兴兴尽量让孙伯自己思考解决问题的方法，比如与业务部门沟通时一定要快和准，要看好对方的时间空隙，快捷有效地解决问题；另外每一次沟通前都要想一想沟通的目的是什么，沟通要产生价值（不论是给对方还是给自己，最好是双赢的），而不是为了沟通而沟通；沟通中要有数据、事实的支撑，也就是要有依据，以便他人做出决策。
最后一步W是与员工一起商讨行动计划，制定下一次沟通的时间，感谢员工并表达你对他的信心。兴兴与孙伯一起讨论后续的改进计划，确定了一个月后再沟通，看看孙伯在沟通方面改进的情况。
兴兴和孙伯的这次沟通很成功，达到了预期的效果。孙伯对兴兴也很感激，一方面兴兴抱着很真诚的态度，帮助他成长；另一方面兴兴更多的是尊重孙伯自身的意见，让他自己思考得出结论，这个过程沟通气氛很友好、和谐。从会议室出来后，孙伯充满着自我改进的意愿，也对自我能获得提升感到快乐，因为他也被这个问题困扰很久了。
后来，兴兴为了进一步提升自己运用GROW模型的能力，收集了用GROW模型进行员工辅导过程中可以使用的问题，作为自己的案头工具，如表7-2所示。
表7-2 GROW模型常用问题
兴兴虽然管理着HR团队，但对于团队成员的绩效管理一直有困惑，他感觉自己掌控不了员工的绩效，不知道自己的努力对员工的绩效有何影响，绩效管理似乎只是一种形式性工作。他也按照标准的绩效管理采取行动，年初与员工沟通制定绩效目标，过程中不断给员工施加压力，推动员工绩效目标的完成，中期、年度考核后与员工沟通哪些工作没有做好……但下属绩效不尽如人意，下一个绩效周期（半年后）员工绩效仍然达不到自己期望的目标。
兴兴统计了自己花在与员工沟通上的时间，发现自己用在“绩效辅导”或“绩效沟通”上的时间，一年加起来还不到2个小时，就如扔到池塘中的一颗小石子，扔下去后溅起几朵小水花，然后池塘就进入长时间的平静了，而下一颗小石子投入水中，估计是在半年或一年之后了。
兴兴终于明白了自己的绩效管理为什么没有效果，因为他没有找到影响绩效的杠杆——员工的能量管理，也就是员工的主观能动性。在很多情况下，员工只是感觉到令人生畏的工作压力，面对的只是与其情感没有任何联系的“工作”本身，主管关心的也只是工作结果。兴兴发现自己做绩效管理的一个误区就是过于关注工作、关注事情本身，而忽略了产生绩效的“人”，而对人的关注中，最重要的是关注人的“能量”。
管理绩效的前提是管理好员工的能量，能量有正能量与负能量之分，正能量的特征是主动、乐观、积极、有开拓性与影响力、思维灵活而有弹性、乐于沟通、能开放与接纳等，负能量的特征是压抑、厌恶、敏感、紧张、被动、思维单一、不自在、不放松、心态封闭、回避沟通。简而言之，员工具有正能量时其身心处于舒展扩张状态，主观能动性强，员工潜能得到较大发挥，工作效率较高，更容易产生高绩效；具有负能量时其身心处于封闭收缩状态，主观能动性弱，员工潜能受到压抑，工作效率较低，易产生低绩效。如果我们能让员工持续保持正能量状态，其绩效也会处于相对稳定、高位的状态，更容易实现个人与组织的目标。
但现实情况是，很多员工是带着负能量去工作的，而主管的管理动作看上去是为了推动绩效，实质上却给员工带来了负能量，结果是员工的短期绩效貌似上去了，但积压的负能量效应却随之而来，员工在短暂冲锋之后是长时间的低绩效状态。
以下是一些导致员工产生负能量的管理行为：
（1）不断向员工施加压力，缺乏对员工的关心，很少帮助员工释放压力；
（2）长时间不与员工沟通，帮助其分析改进之处并提供帮助；只抓工作完成，不关注态度改进、思维与行为方式转变；
（3）只管用不管育，没有给员工提供能力提升与培训赋能；
（4）对员工的求助不反馈或反馈滞后，舍不得花时间在内部员工身上；
（5）自己躲在后面，一味让员工往前冲，没有带领员工冲锋或与员工并肩奋斗。
那么，应该怎样管理好员工的能量呢？兴兴总结了以下三点，这三点也融入了他以后的管理工作中。
（1）管理员工能量，需要持续落实绩效管理基本动作
员工绩效输出是一个持续过程，每个时间点上都可以看到其绩效表现，主管不应该等到考核周期到了再去评估员工的绩效，而应该全程关注、考察、评估员工的绩效，当员工出现高绩效或低绩效的时候，及时肯定成绩或分析低绩效的根本原因，帮助员工审视绩效目标，进行绩效辅导与沟通，这个过程就是持续管理员工能量的过程。绩效管理不能起到作用的一个重要原因是绩效管理基本动作是阶段性开展的（点状的），而不是连续开展的（线状的），这样员工的能量自然也得不到持续的管理，从而呈现出波动状态。
而在绩效管理过程中，绩效沟通是最为重要的，因为沟通使得上下目标与理念达成一致，情感得到交流，士气得到鼓舞。所以，以下会着重分析如何通过做好绩效沟通，管理好员工的能量，帮助员工实现持续的绩效改进。
（2）通过改变绩效沟通的内容，管理员工能量
绩效沟通主要分为两部分，一是沟通内容，二是沟通方式与方法。沟通方式与方法得当，能提升员工创造高绩效的热情，提高员工自我改进的主动性与积极性，从而推动高绩效的产生。绩效沟通不但要沟通事情（绩效目标），还要沟通员工的能力、态度、思维与行为方式。但很多主管只是沟通绩效目标，这是远远不够的，因为决定绩效结果的根源在于员工的能力、态度、思维方式、行为方式，而这些因素是相对稳定的，需要有意识地改进提升，如果这些方面没有得到改进提升，员工绩效水平就会保持在一个水平线上。
（3）通过提高采纳率，提升员工能量管理效果
英国Nimbus公司的伊恩·格慈（IanGotts）与理查德·帕克（RichardParker）提出了一种绩效改进的基本公式：R=IA²即Results=Initiatives×Adoption²（结果=措施×采纳率的平方）。这个等式表明，如果不能被采纳并实施，无论公司提出多少方案都无济于事。如果以百分比来表示措施采纳率的话，50%的采纳率会得到25%的结果，90%的采纳率会得到81%的结果，这体现出了采纳率对绩效结果的巨大影响。采纳就是员工对绩效改进举措的认同、接受与应用程度。采纳不是点点头，或者在绩效反馈表上签字，而是必须让员工从内心真正接受，使其态度与行为都发生改变。员工的采纳有一个心理过程，即从抗拒到部分认同、到全部接受、再到最后的主动应用。
绩效沟通中，员工的采纳率是至关重要的，而提高采纳率有多种方法，其中之一就是主管在沟通绩效结果时，先询问员工对自己绩效的评价（比如对绩效结果的预期，以及这样评价的原因），在一般情况下，员工的自评会与组织评价比较接近，主管在其自评基础上，逐步延伸至组织对其绩效的评价，往往容易获得员工对绩效结果与评价的采纳。
其次，绩效沟通的方式应该是多样的，要学会在多场景下的沟通。比如午饭时、等电梯时、会议前后，也可能是早上刚到办公室的宁静片刻，或者是在员工的咨询与求助之后……因为在不同场景下人的状态是不一样的，好的状态就像时间窗一样稍瞬即逝，如果能够抓住这个时间窗去沟通就能取得较好的效果，提高绩效沟通的采纳率。因此创造随时沟通的可能性，才能持续管理好员工的能量，提升员工的绩效表现。
兴兴就请孙伯举一个例子，说明他是怎样与对方沟通的，孙伯说，比如自己去找销售部经理陈杰，问对方有没有20～30分钟时间，要沟通一件重要事情，陈杰就说自己很忙，晚点会给孙伯打电话，但孙伯一天都没等到他的电话。
兴兴问孙伯找陈杰有什么事情，孙伯说他知道销售部下周末要举办一天的业务培训，覆盖了所有销售部的人员，这个机会很难得，他希望能够和陈杰沟通，把HR管理的培训也作为培训内容的一部分。
兴兴回忆分析了以往孙伯的沟通方式，不仅是在与业务部门沟通的时候，他与上司沟通时也是一样，经常说要预定兴兴半个小时的时间沟通某件事情，结果兴兴发现他要谈的是很简单的事情，如果只说明要点，5～10分钟绝对可以完成。孙伯约时间的目的似乎是确定时间，以强调自身工作的重要性，以及寻求对方对自己的认可，而不是解决问题。但他错误地判断了他人的理解与接受能力，对事情“胡子眉毛一把抓”，从头到尾都介绍一番，而且经常举例说明（绝大部分情况下根本不需要举例子），却没有讲清楚事情的重点与自己的核心诉求，导致沟通对象非常头疼，通常不愿意与他沟通，觉得浪费时间，没有解决实际问题。
兴兴深入分析后，发现孙伯有很多无效的沟通动作，导致别人降低了对他的评价，导致别人认为他并不能给自己提供价值，而是制造麻烦、占用时间、增加工作量。
兴兴自己也发现，孙伯工作的时候，经常坐立不安，不到几分钟就要站起来做一些无关紧要的事情，比如喝咖啡、和别人说一两句话、取一下东西，他不懂得把时间整合在一起使用，或把同类的事情放在一起做。还经常在大家都在专注工作的时候，突然冒出一两句完全没有意义的话，打扰大家的工作。
孙伯就坐在兴兴办公室的门口，他经常会转过头来和兴兴说，他正在处理什么事情（其实如果不需要主管来协助或提供建议，完全没必要向主管诉说自己的过程动作），或者告诉兴兴自己收到了某些邮件，甚至问兴兴是否收到了某些邮件（这些邮件既发给了孙伯也抄送给了兴兴）。
孙伯回复邮件时，经常是选择“全部回复”，邮件中只是一句话“谢谢”或“我稍后回复”，即使是对方发给别人的邮件，他见了也要回复“谢谢”，结果一天当中有20%的邮件就是回复“谢谢”。
孙伯反馈一些工作现象（比如员工对某些问题的抱怨或投诉）的时候，经常采用的是“很多人”“经常”等词，当兴兴问他具体是哪些部门的人、具体多少人、是通过口头还是邮件（如果是邮件请找出来看看）、反馈什么具体的问题（包括量化的细节）的时候，孙伯却不能具体地列出来。孙伯这种泛指性的、模糊的、大概而不精确的描述，令兴兴缺乏决策依据而无法下决定。
兴兴认为，孙伯的日常工作行为不仅给他人造成一定的干扰，而且降低了自身的工作效率，也降低了HR在业务部门心目中的地位。兴兴觉得有必要和孙伯深入沟通一次，帮助他改变沟通的方式和风格，提升理解与沟通能力，这样才能使他在后续工作中实现绩效的提升。
兴兴利用一个周五下午下班前两个小时，请孙伯到一个独立的会议室中，在安静的环境中心平气和地与他沟通。兴兴采用了GROW模型进行沟通。
GROW模型是教练技术中常用的有效工具之一，GROW用于辅导他人，是围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具，其目的是通过教练式领导的帮助和启示，自行负责地找到答案并确定行动方案的目标。
GROW的意思是成长，即帮助员工成长。
G（Goal setting）代表确认员工业绩目标；
R（Reality Check）是现状，要搞清楚现状、客观事实是什么，寻找动因；
O（Options）代表寻找解决方案；
W（What？When？Who？Will？What should be done？）代表制订行动计划和评审时间。
以下是兴兴围绕GROW模型，与孙伯沟通的每一步的具体内容：
第一步G即目标，教练通过一系列启发式的问题帮助被辅导者找到自己真正期望的目标。在这一步，兴兴主要引导孙伯认识到与业务部门，与自己部门主管或同事沟通的主要目的是解决问题，实现双赢。
第二步R描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。这一步兴兴主要是请孙伯陈述沟通效果不佳的问题，以及提出自己观察发现的问题，并做出提示和引导，请孙伯自己分析原因。这一步让孙伯意识到了他日常工作中有很多无效的沟通动作与内容，没有把握住重点，没有聚焦在解决问题上，不仅浪费了自己的时间，也浪费了主管、业务部门的时间，这是导致别人与他沟通时态度不好的主要原因。孙伯还意识到，自己没有考虑对方的状态和需求，随意打断别人的工作，占用别人的时间，却没有给对方提供价值，甚至没有给自己带来价值。另外，孙伯懂得了自己反映问题时比较随性，表达总是模糊化，没有事实和数据的支撑，导致他人不相信他说的话，无法做出解决问题的决策。
第三步O是解决方案。最重要的是要询问员工对问题的看法及解决方案；通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法”。在这一步兴兴尽量让孙伯自己思考解决问题的方法，比如与业务部门沟通时一定要快和准，要看好对方的时间空隙，快捷有效地解决问题；另外每一次沟通前都要想一想沟通的目的是什么，沟通要产生价值（不论是给对方还是给自己，最好是双赢的），而不是为了沟通而沟通；沟通中要有数据、事实的支撑，也就是要有依据，以便他人做出决策。
最后一步W是与员工一起商讨行动计划，制定下一次沟通的时间，感谢员工并表达你对他的信心。兴兴与孙伯一起讨论后续的改进计划，确定了一个月后再沟通，看看孙伯在沟通方面改进的情况。
兴兴和孙伯的这次沟通很成功，达到了预期的效果。孙伯对兴兴也很感激，一方面兴兴抱着很真诚的态度，帮助他成长；另一方面兴兴更多的是尊重孙伯自身的意见，让他自己思考得出结论，这个过程沟通气氛很友好、和谐。从会议室出来后，孙伯充满着自我改进的意愿，也对自我能获得提升感到快乐，因为他也被这个问题困扰很久了。
后来，兴兴为了进一步提升自己运用GROW模型的能力，收集了用GROW模型进行员工辅导过程中可以使用的问题，作为自己的案头工具，如表7-2所示。
表7-2 GROW模型常用问题
兴兴虽然管理着HR团队，但对于团队成员的绩效管理一直有困惑，他感觉自己掌控不了员工的绩效，不知道自己的努力对员工的绩效有何影响，绩效管理似乎只是一种形式性工作。他也按照标准的绩效管理采取行动，年初与员工沟通制定绩效目标，过程中不断给员工施加压力，推动员工绩效目标的完成，中期、年度考核后与员工沟通哪些工作没有做好……但下属绩效不尽如人意，下一个绩效周期（半年后）员工绩效仍然达不到自己期望的目标。
兴兴统计了自己花在与员工沟通上的时间，发现自己用在“绩效辅导”或“绩效沟通”上的时间，一年加起来还不到2个小时，就如扔到池塘中的一颗小石子，扔下去后溅起几朵小水花，然后池塘就进入长时间的平静了，而下一颗小石子投入水中，估计是在半年或一年之后了。
兴兴终于明白了自己的绩效管理为什么没有效果，因为他没有找到影响绩效的杠杆——员工的能量管理，也就是员工的主观能动性。在很多情况下，员工只是感觉到令人生畏的工作压力，面对的只是与其情感没有任何联系的“工作”本身，主管关心的也只是工作结果。兴兴发现自己做绩效管理的一个误区就是过于关注工作、关注事情本身，而忽略了产生绩效的“人”，而对人的关注中，最重要的是关注人的“能量”。
管理绩效的前提是管理好员工的能量，能量有正能量与负能量之分，正能量的特征是主动、乐观、积极、有开拓性与影响力、思维灵活而有弹性、乐于沟通、能开放与接纳等，负能量的特征是压抑、厌恶、敏感、紧张、被动、思维单一、不自在、不放松、心态封闭、回避沟通。简而言之，员工具有正能量时其身心处于舒展扩张状态，主观能动性强，员工潜能得到较大发挥，工作效率较高，更容易产生高绩效；具有负能量时其身心处于封闭收缩状态，主观能动性弱，员工潜能受到压抑，工作效率较低，易产生低绩效。如果我们能让员工持续保持正能量状态，其绩效也会处于相对稳定、高位的状态，更容易实现个人与组织的目标。
但现实情况是，很多员工是带着负能量去工作的，而主管的管理动作看上去是为了推动绩效，实质上却给员工带来了负能量，结果是员工的短期绩效貌似上去了，但积压的负能量效应却随之而来，员工在短暂冲锋之后是长时间的低绩效状态。
以下是一些导致员工产生负能量的管理行为：
（1）不断向员工施加压力，缺乏对员工的关心，很少帮助员工释放压力；
（2）长时间不与员工沟通，帮助其分析改进之处并提供帮助；只抓工作完成，不关注态度改进、思维与行为方式转变；
（3）只管用不管育，没有给员工提供能力提升与培训赋能；
（4）对员工的求助不反馈或反馈滞后，舍不得花时间在内部员工身上；
（5）自己躲在后面，一味让员工往前冲，没有带领员工冲锋或与员工并肩奋斗。
那么，应该怎样管理好员工的能量呢？兴兴总结了以下三点，这三点也融入了他以后的管理工作中。
（1）管理员工能量，需要持续落实绩效管理基本动作
员工绩效输出是一个持续过程，每个时间点上都可以看到其绩效表现，主管不应该等到考核周期到了再去评估员工的绩效，而应该全程关注、考察、评估员工的绩效，当员工出现高绩效或低绩效的时候，及时肯定成绩或分析低绩效的根本原因，帮助员工审视绩效目标，进行绩效辅导与沟通，这个过程就是持续管理员工能量的过程。绩效管理不能起到作用的一个重要原因是绩效管理基本动作是阶段性开展的（点状的），而不是连续开展的（线状的），这样员工的能量自然也得不到持续的管理，从而呈现出波动状态。
而在绩效管理过程中，绩效沟通是最为重要的，因为沟通使得上下目标与理念达成一致，情感得到交流，士气得到鼓舞。所以，以下会着重分析如何通过做好绩效沟通，管理好员工的能量，帮助员工实现持续的绩效改进。
（2）通过改变绩效沟通的内容，管理员工能量
绩效沟通主要分为两部分，一是沟通内容，二是沟通方式与方法。沟通方式与方法得当，能提升员工创造高绩效的热情，提高员工自我改进的主动性与积极性，从而推动高绩效的产生。绩效沟通不但要沟通事情（绩效目标），还要沟通员工的能力、态度、思维与行为方式。但很多主管只是沟通绩效目标，这是远远不够的，因为决定绩效结果的根源在于员工的能力、态度、思维方式、行为方式，而这些因素是相对稳定的，需要有意识地改进提升，如果这些方面没有得到改进提升，员工绩效水平就会保持在一个水平线上。
（3）通过提高采纳率，提升员工能量管理效果
英国Nimbus公司的伊恩·格慈（IanGotts）与理查德·帕克（RichardParker）提出了一种绩效改进的基本公式：R=IA²即Results=Initiatives×Adoption²（结果=措施×采纳率的平方）。这个等式表明，如果不能被采纳并实施，无论公司提出多少方案都无济于事。如果以百分比来表示措施采纳率的话，50%的采纳率会得到25%的结果，90%的采纳率会得到81%的结果，这体现出了采纳率对绩效结果的巨大影响。采纳就是员工对绩效改进举措的认同、接受与应用程度。采纳不是点点头，或者在绩效反馈表上签字，而是必须让员工从内心真正接受，使其态度与行为都发生改变。员工的采纳有一个心理过程，即从抗拒到部分认同、到全部接受、再到最后的主动应用。
绩效沟通中，员工的采纳率是至关重要的，而提高采纳率有多种方法，其中之一就是主管在沟通绩效结果时，先询问员工对自己绩效的评价（比如对绩效结果的预期，以及这样评价的原因），在一般情况下，员工的自评会与组织评价比较接近，主管在其自评基础上，逐步延伸至组织对其绩效的评价，往往容易获得员工对绩效结果与评价的采纳。
其次，绩效沟通的方式应该是多样的，要学会在多场景下的沟通。比如午饭时、等电梯时、会议前后，也可能是早上刚到办公室的宁静片刻，或者是在员工的咨询与求助之后……因为在不同场景下人的状态是不一样的，好的状态就像时间窗一样稍瞬即逝，如果能够抓住这个时间窗去沟通就能取得较好的效果，提高绩效沟通的采纳率。因此创造随时沟通的可能性，才能持续管理好员工的能量，提升员工的绩效表现。
