兴兴爱读书，在家里他经常捧着一本书，平时在等地铁、公共汽车甚至在公司饭堂排队的时候，也会拿着手机看电子书。
别人问他为什么这么喜欢读书，兴兴说：“读书是精神的旅行。正如旅行一样，你没读过的书，对你来说只是一个名字，没有任何意义和感觉，而当你真正读过后，就会有直观的感受与印象，就会感叹‘原来是这个样子’，然后书中的场景就会印在你的脑海中，成为你以后思考问题、做出决策的‘思维背景’。书会不知不觉、潜移默化地影响着你。读的书越多，这种可供你思考的空间背景越广阔，这样你就有开阔的视野与多路径的思考能力。读书这种旅行也需要耗费时间、体力与脑力，也有华丽的刺激与平淡的等待，但这种旅行很值得。所以想象一下，每天都进行一段奇妙的未知的精神旅行，是一种多么美好的感觉。”
兴兴接着说：“读书是投入经济成本最小，但未来回报最高的活动。书可能是最便宜的商品，一本20多元的书，包含了多少知识？将书中的知识运用到工作中，能带来多大回报？近些年来房价已翻了几翻了，可书的价格却没涨多少，可很多图书依然卖不了，在我们国家，拥有阅读习惯的人实在是太少了。书是投资回报率最高的商品，只是回报期比较长，所以很多人等不了，或坚持不了。”
兴兴通过自己的切身体会，发现读书对思维的影响是深刻的、潜移默化的、与日俱进的，只要坚持每天读书，就会发现自己对世界的理解与认识在逐步加深，对人对事的洞悉力在加强，这种变化可能读书的人不会立刻察觉，但它一定在悄然进行。就如同太阳初升，只是漫出地平线一点点，这时可能你不留意，等过了一些时候，你猛然抬头，发现已是日照当空。
读书能够锻炼分析思维，使我们拥有更好的理解模式，当我们碰到自己和他人莫名其妙的举动时，读书也会成为一种理解自己和他人的工具。比如，小说尤其可以让人有更多的社会能力和同情心，读小说时我们会非常投入，沉浸其中，但是我们一旦摆脱出来，就会从喜欢的角色里得到的灵感。读书或许没办法保证用几个简单步骤改造我们，但扣人心弦的小说可以暗示或激发自我反省，短篇小说可以抚慰和触发个人感悟。有时，一个作家可以帮助你轻而易举地把注意力从某个难题转移开，让你深深沉浸于书本的世界中，不知不觉间超越了自我，重新养精蓄锐，坚定信心。无论你要发现什么解决之道，总有一本书提醒你早有人经历过，找到它即可。
兴兴发现读小说可以让他提高识人的能力，迅速读懂人心。他总结出一个识人的规律，就是：你曾体验或探测过的人性与心理的深度（即你曾到达过的地方），决定了你看人能有多深，而这种体验与观测可以是亲身体验，也可以是阅读他人的故事，比如看小说，特别是刻画人物心理入木三分的文学名著。
兴兴遵循自己的兴趣去读书，而不是强迫自己去读书，他始终认为兴趣是最好的导师。读书一定要燃烧起如饥似渴的热情，只争朝夕地把它吞下去。
兴兴提倡读书要有一个系统的结构，形成一个读书的组合，因为读不同类别的书可以形成不同的思维方式，比如科学类的、哲学与宗教的、社会学与心理学的、管理学与经济的、政治与军事的、文学的、人文传记的。这些类型的书都可以涉及，读书结构的安排就是思维结构的调整，如果我们想打开思维，从不同的视角去看世界，就可以读不同类型的书。兴兴把自己感兴趣的书，划分为若干类别，然后在某一个阶段内同步组合起来看，即“结构化”地去看书，从而促进自己的知识与思维的结构化、系统化。
兴兴有个经验，就是边阅读边写自己的经验，写出来的都是自己的东西，比如看完十篇文章，自己的经验心得也成了一篇文章；看了十本书，自己的经验心得也可以写成一本书了，这本身就是一个成长与创造的过程。平时的读书过程，其实就是思考、创作的过程，日积月累就形成了个人成果。



从目标入手的GRPI模型


兴兴以前在集团总部是专业模块的主管，管理招聘团队，这是一个专业性的团队，工作比较单一，人员管理比较简单。他上面有人力资源总监，工作是在部门内从上而下安排的，加上部门已建立起良好的绩效文化，并不需要他投入太多时间与精力进行团队管理。他也没有团队成员的独立考核权，徐亮在对部门成员进行考核前，只是问一下他的建议作为参考。
但在事业部内，情况就完全不同了，兴兴需要决定HR团队干什么、如何干，而且还要确保能够干成。他对团队成员具有的考核建议权，事业部总经理只是进行审核把关，基本不会改变他的考核结果。因此，兴兴需要建立团队目标，进行职责分工，管理工作进展，并不断激励团队成员达成目标。
兴兴的目标是建立一个高绩效团队，但他苦于没有一个方法论可以指导自己如何达到这个目标，于是他就向自己认识的相关行业的朋友求助，有一位咨询公司的朋友给他介绍了GRPI模型（如图7-1），兴兴觉得这个模型很符合自己的需求。
GRPI模型分为目标（Goal）、角色（Role）、工作流程（Process）、人际关系（Interpersonal）四个部分。

（1）目标（Goal）
目标是团队的核心使命，它通常产生于正式的绩效目的，需要遵守SMART原则：目标必须是具体的，每个团队成员都很清楚地知道它；目标必须是可衡量的，能够细化为具体的事实或数据；目标必须是通过努力能够实现的；目标必须务实，针对性强，相关性强；目标必须有明确的截止期限。高绩效团队的目标一定是清晰的，这样团队才可能对自己的工作有清楚的认识，认同明确的目标。目标清晰之后，绩效目标就可以被使用来跟踪团队阶段目标是否被实现。
兴兴首先与团队成员一起讨论出团队的目标，即一年中的HR重点工作任务。他们先是建立了“建立服务型HR团队，为业务人力资源需求提供高效率、高质量的支撑”的总体目标；接着他们参考IBM的业务领导力模型，先是从组织、人才、氛围三大部分来划分维度，然后在每个维度内细分出若干工作任务；最后，他们明确了每一件重点任务完成的时间。
（2）角色（Role）
角色可以被用来定义团队成员在工作中的职责，以及在工作中的重点任务，前者应该根据职位职责来描述，后者应该根据分解的目标来建立。具体可以思考以下两个问题：
第一，团队的工作目标可以划分到哪几个职位上，每个职位的工作范围、具体职责是什么，有哪些具体的输出，可以用哪些指标衡量该职位职责的履行情况？
第二，团队阶段性（如年度）的重点任务清单中，哪一个团队成员适合完成某特定的任务？
为了明确角色，兴兴一方面组织大家做出每个职位的职位说明书，里面对职位的职责范围进行了具体的说明，同时明确了该职位的KPI、完成工作所需资源、任职条件等。为了使事业部员工及时找到HR部门的对应接口人，兴兴做了一个部门人员列表，在里面简要列出每个人的职责，然后把它发送给所有员工，这样HR部门就有了一个清晰的对外界面。
另外，在确定了年度目标体系后，兴兴把每项重点工作都确定了责任人，要求每个人将与自己相关的重点工作任务也写到自己的绩效合同书中，作为年度考核的内容。
所以，绩效合同书包含了两个部分，一部分是职位职责的履行，另一部分是重点工作任务。
（3）工作流程（Process）
GRPI模型的工作流程部分体现了一个团队处理问题的机制，例如如何做出决策、如何解决矛盾、如何分享信息，这是建立在团队成员之间如何相互影响、相互作用以完成工作、达成目标的关键部分。高绩效的团队不一定总是相互认可，但是他们却可以积极地通过转化各自的不同点以寻求解决问题的办法。
如前面提到的，兴兴组织团队成员完成各项HR工作流程，使各项常规HR工作有正规的工作流程可以遵循，这解决了80%的流程执行问题。另外，他又发现一个问题，就是下属经常忙于常规的工作，即使自己很快地反馈并帮助下属完成这些工作，但那些更重要的工作还是停留在那里，进展比较缓慢。这是因为下属并不能很好地对工作的重要性进行排序，他们会更多地把时间和精力用于紧急性的工作，而忽略了更重要的工作。所以，他认为有必要进行重点工作的管理。兴兴采取了以下两个方法：
一是每周一上午召开部门例会。在这个例会上，他会给每位团队成员明确本周最重要的几项工作，而且一般情况下，兴兴会只列五项以内的工作，以便员工能够更好地把握要点，集中精力去解决这些重点事情。同时他会了解上一周每位员工的重点工作完成情况，有没有碰到什么困难，并会协调部门内外的资源帮助员工去解决这些困难，使工作继续往前推进。
二是兴兴会在日常工作有闲暇的时候，主动向员工了解他们手上的重点工作的进展，进行即时的辅导与沟通，帮助下属往前推进工作。他认为，主管不能只埋头于自己的事情，闲下来时要想下属的事，并及时向下属传递任务、树立目标，解决其工作中遇到的困难，推动其工作的进展。团队一旦形成及时沟通并解决问题的习惯，整个团队就被激活了，就会像一部高速运转的机器一样，不断往前推进。
（4）人际关系（Interpersonal）
人际关系是GRPI模型的最后一部分，同时也是最重要的一部分。团队就像是一个小社区，在这个社区里，人与人之间的关系和交流环境对团队成员的精神状态、情感状况和总体高效性都有着重大的影响。事实上，很多团队问题除了体现在团队组织结构和团队目标上，还发生在团队自己身上。
团队人际关系构成包括相互之间的关系及个人的行为处事方式。团队人际关系的目标包括以下各部分：
①在人际交往和交流中保持坦率和相互信任；
②在与其他团队成员共事时要注意相互适应；
③在与其他团队成员共事时要注意灵活对待；
④在与其他团队成员共事时要富有创造性；
⑤团队氛围可以推动团队的工作流程（包括与其他人交流、处理矛盾等方面），从而在整体上推动团队工作的展开。
兴兴在团队人际关系建设方面起到了以身作则的作用，他待人真诚、有耐心与亲和力，并且很开放、民主，善于倾听，会综合大家的意见做出合情合理的决策，因此深得大家的信任和喜爱。在兴兴的带领下，其他团队成员也保持了这种平等、尊重、开放的沟通风格。
部门成员除了工作上的沟通外，每两个月会开展一次团队活动，比如聚餐、户外活动，很多时候是家庭聚会，部门人员相处十分愉快，结下了很好的友谊。兴兴读到过一篇文章，里面有些观点很有意思：工作中结识朋友是快乐工作的关键因素，办公室友谊是与敬业度和生产效率联系在一起的，办公室友谊可以提升工作场合的“幸福感”。
兴兴运用GRPI模型对团队进行了较好的管理，部门氛围积极，同事同心协力，工作推进非常顺利。每半年兴兴还利用GRPI的问卷，请团队成员进行评分，以便找出团队管理的不足之处，并及时改进。
表7-1　GRPI问卷
以下是确保GRPI模型操作有效性的具体要点：
①目标清晰且团队成员均认可目标；
②角色定义清楚（角色定义清楚才能使工作有组织地开展以完成项目中的各项目标）；
③团队资源最大化的合理分配；
④领导权共享；
⑤决策的制定依据事实数据和最佳合理的操作经验，而不是基于权威或者高层级的决定；
⑥矛盾（矛盾可以有建设性地推动工作的完成，矛盾往往是富有创造性的工作流程的开始）；
⑦信任和坦诚（信任和坦诚是很有价值的，并且能够推动开放式的交流和良好的人际关系）；
⑧工作流程及流程的影响对团队成员和组织中的其他成员来说总是具有优先权的；
⑨团队的构成具有灵活性、适应性和创造力。
通过GRPI问卷，团队管理者能够不断改善其团队的管理运作方式，使之成为一个高绩效的团队。