某天财务部经理晓清来到兴兴的办公室沟通一些事情，看到兴兴桌面上有一本《财报就是一本故事书》，她很惊奇地说：“你在学习财务知识吗？”
兴兴说：“是啊，我觉得HRBP要懂财务才行，这样才能参与公司制定商业战略决策工作，成为真正的战略合作伙伴。我觉得公司的人力资源管理以后要逐步实行财务化，能够用财务数据衡量HR工作的价值，走向商业伙伴人力资源的模式。当然不仅HRBP，公司所有的经理人都应该进行财务知识培训。”
晓清听了，很佩服兴兴的前瞻性眼光，她也听到有些外企已经不设人力资源部，而是设商业伙伴部或是商业盟友部了，国外现在已经有近10%的企业，开始把人力资本的支出划归到资本投入项目当中，而不是直接划到企业运营费用中，也就是把人力资本的支出当作一种投资，而不是费用，同时还要讲究投资回报率。
也许有些HRBP认为要弄懂财务课，必须要善于运算，因而感到恐惧，这是一种常见的误解。对于HRBP及其他经理人来说，只要求他们通过财务知识的培训和学习，清楚知道企业的动力是什么及他们的行为会怎样影响公司的财务结果即可，而不是要求他们从事实际的财务运算。而且财务和人力资源有些核算方式不一样，比如人力资源会在很多地方用到核算机会成本。

作为HRBP，如果懂得基本的财务常识，并熟知HR领域的财务知识，就会大大提升工作的精准度与专业性。对于HRBP来说，懂财务主要是为了以下三点：一是定编制（比如根据销售收入、制造成本定编制），二是控制薪酬成本总量，三是核算人力资源培养的成本和产出。以下是人力资源领域薪酬管理中的财务知识：

（1）薪酬预算方法
薪酬预算有两种方法：一种是自下而上法，另一种是自上而下法。自下而上的预算方法是，首先预估出公司里每一位员工未来一年中的薪酬数字（这期间还要参考各部门负责人给出的其下属员工未来一年内的增薪幅度及预期薪资），计算出整个部门所需的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制成公司整体的薪酬预算，最后得出每一部门在薪酬方面的预算支出。这种方法的缺陷在于不易控制总体的人工成本。自上而下的预算方法是，先由公司高层管理人员决定公司的薪酬预算额和增薪的数额，然后将整个预算数目分配到每一个部门，各部门按照所分配的预算数目，根据本部门内部的实际情况，将数额分配给每一位员工。这种方法可以弥补自下而上不能有效控制总体人工成本的弊端，但同时上层确定薪酬总额会存在很多主观性，不易调动员工积极性。所以通常将二者结合起来不失为一种更合适的薪酬预算方法。
（2）如何衡量薪酬
人力资源部在发薪前都会抽出一到两天的时间进行工资的计算与统计工作，如果我们有多年的人力资源管理经验，或许会准确判断出公司的薪酬水平是否在合理的范围内，也可以清楚公司的人工成本是否超出公司的承受能力。如果需要进一步地了解这个标准是多少，这个差异有多大，可能很多HRBP就说不清楚了。
因此，HRBP需要懂得两个薪酬的衡量指标：薪酬平均率与增薪幅度。
薪酬平均率=实际平均薪酬/薪酬幅度的中位值（这个数值越接近1，则薪酬水平越理想，否则薪酬或过高或过低）；
增薪幅度=本年度的平均薪酬水平-上一年度的平均薪酬水平。
（3）如何确定薪酬总额
在很多HRBP看来，确定薪酬总额需要参考公司过往年度的薪酬总额数值（即历史数据），依据公司的实际支付能力、物价指标、职工社会平均工资与最低保障金，以及通过市场调查得出的市场行情等多方面因素去考虑。这里的难点在于了解有哪些指标可以衡量公司支付能力。
其实主要有三个指标可以衡量公司的支付能力：销售额与费用比率基准法、劳动分配率基准法、损益平衡点基准法。
（4）人工成本估算
每个公司的薪酬总额是由几个基本组成部分构成的，如基本工资、奖金、津贴与福利等，HRBP每年年底要提交给公司领导的薪酬分析报告中，可根据公司的实际情况，从不同的角度去分析薪酬。主要用到的资料如下：
·平均每人每年的薪酬总额；
·薪酬占销售额的百分比；
·薪酬占营运成本的百分比；
·福利项目的开支占全部薪酬的百分比；
·每年员工福利的总支出；
·过去几年总薪酬及平均薪酬的转变及趋势；
·每个员工每小时的福利成本。
（5）如何抑制过高的人工成本
公司的薪酬总额每年都在上升，而公司的利润却不见增长。控制人工成本对HRBP来讲是一件棘手的事情。很多公司在薪酬管理制度中有关调薪这一部分没有明确的标准，通常是由部门经理每半年一次或一年一次提请下属员工调薪，而公司领导为了避免调薪，常常到了年底就要求HRBP推出减员方案，这就造成公司人员流动性偏大。
HRBP可以通过巧妙的方法来处理，避免影响员工的积极性，如延缓提薪、延长工作时间、控制其他费用支出，在公司效益不好的情况下也可冻结公司的年终奖金。
（6）及时调整薪酬
很多公司已经建立了自己的薪酬体系，对如何调整薪酬也建立了相关的规定，比如绩效调薪，即公司实施了绩效考核后，公司会根据员工表现定期兑现一定数额的奖励；工龄调薪，即员工服务年限增加，进行相应的调薪等；效益调整，即根据企业的效益情况，对全体员工的薪酬进行普调。也有一些企业，会根据当地平均工资或是物价指标，每年在员工原有的薪酬基础上调高一定的百分比。
另外，HRBP要懂得一些财务的基础知识，比如三大财务报表是什么及每个报表的作用，收入、成本、毛利、净利润等是如何得来的，成本与费用的区别是什么，费用有哪些项目。
HRBP还需要知道本企业的主要财务控制指标是什么，比如服务成本率、销售管理费用率、坏账准备率，以及本企业如何衡量人力效率或人力效益，比如从财务维度（薪酬包与毛利占比）和业务维度（人均效率/效益、人均投入产出、人均收入等）。
随着对财务知识的了解的增加，兴兴发现财务规划与人力资源规划一样，也是公司规划的一部分，业务战略、财务战略、人力资源规划构成一个公司战略规划的整体。以上三者都要面临短期与中长期的平衡问题，要确保当期经营管理目标的达成，也要保证长期竞争力的提升；要确保当期日常投入，也要保证长期战略投入。