在事业部工作一年以后，兴兴的直接上司，也就是事业部总经理从李成换成了陈山。陈山的领导风格与李成有很大的差异：李成温文尔雅，为人大气，容易沟通，你可以随时走进他的办公室与他讨论事情，他总是很讲理，而且他总是能让你心悦诚服地走出办公室；陈山就很不一样，你走进他的办公室，他只是瞟你一眼，就继续敲打自己的电脑键盘，这让你无所适从，当你讲述事情时，他目不转睛地看着电脑屏幕，只是偶尔从喉咙里透出“唔”的一声，或者他会直接打断你的话，告诉你按他的思路该怎么做，然后直截了当地结束谈话：“好吧，你出去吧。”

新领导显示出非常强势的风格，刚上任就把大伙弄得很不痛快。他先是整顿考勤，要求所有员工在八点半上班时间必须到岗，然后所有的费用审批都严之又严，即使是合理的花销，只要能不审批就不审批，如果有人想要出差，他更是严加盘问——陈山名曰“开源节流”之重要一环“节流”。
兴兴一开始也很不适应这种严格的管理风格，以前有空的时候，兴兴会到一线项目组去转转，或者到集团总部去和HR同事沟通一下，现在的领导对在岗管理控制很严格，如果看到兴兴不在岗，就会打电话询问他在什么地方，甚至让兴兴用座机回打给他（也许是检查兴兴是否真的在别的办公室，这点让兴兴非常不舒服，感觉不被信任），然后告诉他没有特别的事情就不要到其他办公室去。
于是兴兴开始思考领导风格的问题，以及自己如何适应的方法。后来他总结了一个规律：强势的领导适合管理消极的团队，弱势的领导适合管理积极的团队。其实，事业部的氛围不错，员工工作也比较积极，可以采取弱势一些的风格，比如原来的李成就是这种风格。但是对这个积极的团队，新来的陈山采取的强势的风格，反而会把团队的风格从积极变成消极了。因为，管理风格也会对团队起反作用，从而影响团队的类型，强势风格可能会使团队变得消极，弱势风格可能会使团队变得积极，这是一种能量的相互作用与转化。
兴兴慢慢发现，领导自身所处的职业与人生发展阶段，会影响其领导风格与管理工作中的关注点、管控力度。兴兴想，新领导上任，这“三把火”是一定会烧的，但能不能“烧起来”是个问题，如果烧不起来，“急效针”行不通，就要考虑持续战的问题，HRBP要帮助业务领导实现这种过渡与转变。
兴兴尝试抛开初步印象，去观察新领导的优点，因为人的第一印象往往只是表象，就像戴着一层面纱，自己要细心分辨面纱背后真正的模样与心理。于是，他观察到新领导其实很敬业，做事也很严谨，成本管理与风险管控能力比较强，而且懂得“好钢用在刀刃上”，善于把有限资源用在对关键员工的激励上，通过拉开差距去激活队伍。
兴兴想：“只要新领导想做事，想把事情做好，那就好办了。我会配合他把事情做好。”于是，他转换了观念，遵循“当你不能改变领导的时候，就要去适应他”，在适应了之后，才逐步尝试去改变他的原则。所以，兴兴逐渐由消极状态变成积极状态，积极配合新领导，在力所能及的范围内积极地提出建议，去提醒主管关注一些他可能忽略的重要事情，作为主管思维的一个很好的弥补。双方合作半年下来，关系竟然越来越融洽了，新领导也越来越肯定兴兴。所以，兴兴总结道：“不仅主管要有管理下属的能力，下属也要有管理主管的能力。”
而且，开始的不舒适感，反而成了兴兴成长进步的动力。如果你感到此时自己很辛苦，告诉自己，容易走的是下坡路，辛苦，是因为你正在走上坡路。
当然，并非所有员工都能够适应新领导的风格，有的员工接受不了新领导的强势风格，对兴兴说：“我已经完全忽略陈总了，他对我内心已经没有什么影响了。”兴兴听了很痛心，因为作为HRBP，他有责任和义务调整好领导与员工之间的关系，所以他尽量去引导员工的正向思维，以及引导陈总调整一下他的领导风格，以避免组织氛围受到影响，以及造成组织的人才流失。
在一次骨干员工聚会上，大家举杯欢庆之时，新领导敞开内心与兴兴私下沟通，谈到他感觉组织的氛围不佳，有些员工似乎对他有些意见，希望兴兴能够真实地告诉他员工的反馈。兴兴想，这是谏言的好机会，于是他委婉地向陈山表达有些员工的状态与想法，并提出建议，陈山也心领神会，表示会调整自己过于强势的领导风格。
兴兴也从这件事情上受益良多，他获得了关于如何领导员工的经验，这对他后续职业发展很有好处。这个经验就是，作为领导要避免被下属“忽略”。员工“忽略”领导主要有两个原因，一是领导“用力过轻”，无所作为，对下属没有任何指导，也不能给下属提供任何支持与帮助；二是领导“用力过重”，过于介入与干预下属的工作，让有能力的下属成了傀儡与木偶，而且批评与责备的负面激励伴随左右，导致下属对这些负面激励已经有了免疫力。被下属“忽略”的结果有两种，第一种是下属随心所欲，肆无忌惮，工作无明确方向与产出，完全是自由状态，导致组织的功能不能发挥；第二种是下属只有“身体的躯壳”在组织，而“心”已经不在了，这样随时有可能出现人才流失的情况。这两种情况出现的根本原因都是对人缺乏关注，“漠视”下属的感受。人是一个社会人，有着多种复杂的需求，如情感、归属、被关怀、受关注、成长发展，而不是制造工作“产品”的机器，不能仅仅靠物质、压力来驱动。
最近，兴兴读到一段德兰修女的话，感觉很有道理，于是把它抄写了下来，贴到书桌上：
人们经常是不讲道理的、没有逻辑的和以自我为中心的
不管怎样，你要原谅他们
即使你是友善的，人们可能还是会说你自私和动机不良
不管怎样，你还是要友善
当你功成名就，你会有一些虚假的朋友和一些真实的敌人
不管怎样，你还是要取得成功
即使你是诚实的和率直的，人们可能还是会欺骗你
不管怎样，你还是要诚实和率直
你多年来经营的东西
有人在一夜之间把它摧毁
不管怎样，你还是要去经营
如果你找到了平静和幸福，他们可能会嫉妒你
不管怎样，你还是要快乐
你今天做的善事，人们往往明天就会忘记
不管怎样，你还是要做善事
即使把你最好的东西给了这个世界
也许这些东西永远都不够
不管怎样，把你最好的东西给这个世界
你看，说到底，它是你和上帝之间的事
而绝不是你和他人之间的事


做好业务一把手的“副手”


兴兴到了事业部之后，一直都在思考与调整自身的定位，因为HRBP是HR　Business　Partner，即HR业务伙伴。这个伙伴，首先是业务一把手的伙伴。对于兴兴来说，这个伙伴就是事业部总经理。
新来的事业部总经理陈山把HRBP定位为事业部的“二把手”，让兴兴做好事业部总经理的“副手”，兴兴有点受宠若惊，不知如何才能达到这个定位的要求。陈山递给兴兴一篇文章，让兴兴好好读一读，兴兴一看标题是《林彪军团长教我怎样当师长》，作者是杨成武。兴兴回到座位上认真读起来。
这篇文章是记录当年林彪和杨成武的一次谈话，谈话内容是如何当好师长，里面一共谈了九条经验，每一条都做了具体的阐述，以下是简要的内容：
（1）要勤快，不勤快的人办不好事情，当不好军事指挥员。
应该自己做的事情一定要亲自过目、亲自动手，比如应该上去看的山头就要爬上去，应该了解的情况就要及时了解，应该检查的问题就要严格检查，不能懒。军事指挥员切忌懒，因为懒会带来危险，带来失败。
（2）要摸清上级的意图。
对上级的意图要真正理解，真正融会贯通，真正认识到自己所受领的任务在战役、战斗全局中的地位和作用。这样，才能充分发挥自己的主观能动性，才能打破条条框框，才敢于和善于在新情况中找到新办法，才能有大勇，才能决心强、决心狠，敢于彻底胜利，有强烈的吞掉敌人的企图和雄心。指挥员的勇敢集中表现在歼灭敌人的坚定顽强的决心上面。指挥员的大勇建立在革命的高度自觉性和正确理解上级意图的基础上面。
（3）要调查研究。
没有调查就没有发言权。对于敌情、地形、部队情况和社会情况要时刻做到心中有数，要天天琢磨，不能间断。这样做不能看作是重复，实际上不是重复，而是不断深化和不断提高的过程，是取得正确认识必不可少的手段。
（4）要有个活地图。指挥员和参谋必须熟悉地图，要经常读地图。
熟读地图可以产生见解、产生智慧、产生办法、产生信心。读的方法是把图挂起来，搬个凳子坐下来，对着地图看。从大的方向到活动的地区，从地区全貌到每一地段的地形特点，从粗读到细读，逐块逐块地读。用红、蓝铅笔把主要的山脉、河流、城镇、村庄、道路标划出来，边读边划，等到地图差不多快划烂了，也就差不多把地图背熟了。
（5）要把各方面的问题想够、想透。
每次战斗打响之前，要让大家提出各种可能出现的问题，要让大家来找答案，而且要从最坏的、最严重的情况出发来找答案，把所有的问题都回答了，这样打起仗来才不会犯大错误。万一犯了错误，也比较容易纠正。
（6）要及时下定决心。
在什么样的情况下可以下决心打呢？指挥员必须以最大努力组织战役、进行战斗的准备工作，力求确有把握才动手，不打无准备之仗。但是任何一次战斗都不可能完全具备各种条件，不可能有百分之百的把握。一般有70%左右的把握就很不错了，就要坚决地打、放手地打。
（7）要有一个很好的很团结的班子。
领导班子思想认识要一致，行动要协调、合拍，要雷厉风行，要有革命英雄主义的气概，要勤快，要千方百计地办好事情、完成任务。不互相扯皮，不互相干扰，不抱旁观者的态度。如果领导班子不好，人多不但无用，反而有害。所以，班子问题，从领导角度来讲，是十分重要的问题，是做好工作、带好部队、打好仗的关键。
（8）要有很好的战斗作风。
有好的战斗作风的部队才能打好仗、打胜仗。好的战斗作风首先是不叫苦，抢着去担负最艰巨的任务，英勇顽强，不怕牺牲，猛打、猛冲、猛追。特别是要善于穷追，因为把敌人打垮以后，追击是解决战斗、扩大战果、彻底歼灭敌人最关键的一着。
（9）要重视政治，亲自做政治工作。
部队战斗力的提高要靠平时坚强的党的领导、坚强的政治工作。连队的支部一定要建设好，支部的工作要做活，就是要把所有党、团员的革命劲头鼓得足足的，充分发挥他们的模范带头作用，通过他们把全连带动起来。
兴兴反复读了几遍，感觉里面很多思想对领导或管理者都是很实用的。陈山希望自己做好他的“副手”，以上这几点要求可以说是标准很高的，要求兴兴能结合事业部的实际情况，灵活运用这些方法，把工作扎扎实实地做好。文章中提到的很多思想，也是HRBP需要具备的，只是对象有所不同，比如要勤快，即要摸清业务领导的意图；要调查研究一线的情况，即要熟悉组织里的人，另外还要把组织和人的问题想够和想透、做事要有决断力、要帮助上级形成团结的领导班子、要帮助组织营造良好的工作作风、要重视文化建设等。
另外，兴兴还有一点体会，HRBP要做好总经理的“副手”，不是代替总经理去做决策，而是提供咨询、建议、工具和方法，去“武装”和支撑好总经理，帮助总经理做出正确的业务决定。