访谈是调研和分析的基本技能，访问者通过与被访者面对面的谈话，有效避免了问卷等其他研究方法的弊端，有利于深入了解被访者的真实想法。

访谈法一般与问卷法相辅相成，互相作为佐证。问卷提取一些更客观的数据，访谈法则提取一些更主观的想法和思维，两个方法相辅相成，结论将更具有客观性。访谈法的实施过程非常简单，关键在两个方面，一方面是为访谈准备的提纲，即要有一个系统化的思路和思维。提纲设计得好一些，可以提前发给访谈者，让他有一个心理上的准备。另一方面就是总结访谈，要抽取与访谈有关的一些信息。

此外，对多位访谈对象设计的提纲要形成联动。同样一个问题可以问不同的人或者是相关问题由其他人去佐证，使这个问题或这个事件更完整地展现出来。例如，就某一个问题询问技术部门了，技术部门说这个问题比较大，当时是联合了财务部门或者某部门一起来做的，那就要把这些事情记下来，然后向财务部门以及其他相关部门进行佐证，看他们的回应是怎么样的。这就像断案，一定要去了解各方的说法，还要了解律师、检察机关的意见，综合地去看这个问题，最后才能定案。访谈也是一样的，其要义就在于不要被一个人所迷惑，要由多个人在同一个问题上形成联动，互相佐证和印证，这样展示出来的东西才会比较完整。每个人可能都会说一些谎话，有的可能是善意的谎言，所以必须抛开这些谎言类的东西，去寻找真实、客观发生过的事情，这也是总结访谈的难点。

访谈的提纲一般分为高层、中层和基层，在不同企业中的分类方式是不同的，有的问卷会分为五个层次，还有的问卷会按照专业序列分类，如技术部门人员怎么问，财务部门人员怎么问，对不同对象应按不同方向发问再进行交叉，对财务的高层和技术的高层发问的方式也不一样，这是比较复杂的设计访谈提纲的方法。

最基础的就是按高层、中层、基层设计，对这三个层级进行的访谈肯定不一样。对高层的访谈，更注重企业的全局性和战略性问题。在企业中，一个高管可能管理多个部门，要看在部门之间是怎么搭配的，如何在部门之间互相帮助、形成合力，这几个部门要往哪个方向发展，这样的问题就属于战略性问题，目的就是了解高层人员对整个业务层面的了解程度和对企业的思考，同时也是促进他思考的一个过程。

对中层的访谈，更多涉及所在部门的状况、管理中的问题以及对组织内部管理机制、流程的看法和意见。因为中层的工作主要是上传下达，也是统领整个部门专业的第一负责人，在这种情况下，看的就是局部的力量、局部的问题，而且主要问题在于部门和部门之间的沟通协调以及流程处理—— 一般情况下都会在这个问题上出现很大的漏洞。所以在访谈中要了解他们的管理风格与合作的态度。

对中层的了解应更深入一些。做组织诊断最终的目的还是要做组织设计，做完组织设计才是项目的成功。对接大的落地项目的必然还是这些中层，而项目的成功就在于中层能够接受变革，因为变革实施的成本会降低。对于组织来说，高层的人数不多，中层相对来说是中流砥柱，所以说中层的反应尤为重要。

对于基层，要更注重其评价和感受。基层作为企业中较小的一员，能感受到整个企业的氛围，就像十指连心能够决定企业中那些细枝末节。同时，也可以听听基层对自己工作优化的建议，因为他们都在一线，接触客户、接触供应商、接触合作方。访谈基层的时候不能简单了事，有些基层反馈的声音还是非常中肯。

六、标杆企业借鉴法

标杆企业借鉴法是指不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，使本企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向行业内或行业外的最优企业学习，通过学习重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。

向标杆企业学习的过程就是诊断的过程，看看优秀的企业是如何做的，进而检讨自己。可以去对标他们，但也不要完全对标。很多人说要做阿里巴巴的模式，但谁都不可能去复制一个一模一样的阿里巴巴出来：没有两家企业是一模一样的，每个企业都有自己的特点。所以说，标杆企业借鉴法只是借鉴，而不是复制，且不要只参考一个案例，比如说电商不能只参考淘宝，还有很多其他企业，包括非同行业的企业都要去参考。

顶尖的互联网公司很难使用标杆借鉴法，只能去参考过往的一些行业，比如传统行业的经验。如果有些传统行业的某些经验能够运用到互联网公司上，也可以去尝试。不要只局限于对标某几个同行业的大型公司，有时候他们虽然公司规模大一些，但是管理机制未必更好，可能很快就会被超过，有些东西借鉴了反而会耽误自己的发展。所以说在应用标杆企业借鉴法时应寻找多个标杆，即一个企业可以参考十多个企业，甚至二十多个企业，把这些企业的优点去整合放大，想象一下二十多个企业的二十多个优点，如果都能被自身吸收，力量会多强大！