批评应对事不对人。在批评前，先设法表扬一番，在批 评后，再设法表扬一番，力争用一种友好的氛围结束谈话。如 果你能用这种方式处理问题，那你就不会把对方臭骂一顿，就 不会把对方激怒。”这是玛丽?凯的另一段名言，中心意思就 是批评要对事不对人。批评时是批评下属做错的事，管理者要 注意不要由此牵涉到下属本身。工作没有做好，是下属的能力 有缺陷，但不是下属的人格有问题。一旦批评下属时从事牵涉 到人，就把问题扩大化了，不但会招致下属的反驳，甚至会当 场和上司吵起来。

管理者批评下属时，经常批评下属的能力，稍不留意就牵 扯到了下属的基本素质。人的基本素质是难以被改变的。批评人的基本素质，事实上就是告诉下属：你已经无法变好了。批 评人的基本素质，会使下属失去改正的希望，使其行为深陷迷 茫状态。

管理者可以批评说：“张平，你这次展览会没有搞好。”不 可以说：“你怎么这样笨，这么迟钝。”

我们可以批评说：“小赵，你这篇报告不应该这样写。”不 可以说：“小赵，你的文化程度要提高啊!”

我们可以批评说：“贺主任，你这个计划要修改。”不可以 说：“贺主任，你的领导水平太差了。”

“笨”、“迟钝”、“文化水平低”、“领导水平差”都是非常 难以改变的基本素质，是对人的某一侧面的全盘否定。这样的 批评，不是说下属的事情处理得不好，而是说下属的能力不行 了。所以，一般不宜采用。

除非上述这些素质问题确实存在，并且比较严重，不指出 不足以使其通过其他途径加以弥补不可时，不可在批评当中指 出其基本素质与工作岗位职责的不对应之处。

有的管理者对员工有偏见，于是就把批评指向了下属无法 改变的一些因素上。事实上，这些因素已经与下属密不可分， 对这些因素的指责只会使下属认为你是在指责自己这个人。例 如：有的管理者会对下属进行这样的批评：“你的工作太不主 动了，这主要是因为你在北京郊县长大的缘故，那里的生活方 式就是比较懒散的。”

这样的批评效果是不太好的。因为，该下属在北京郊县长 大，是他无论如何也无法改变的事实。从这个原因上讲，他难 道只能是一个懒散的人？同时，这样的批评侮辱了整个北京郊 县的人，自然也包括了该下属在内。

管理者在工作中，当然不能完全赞美下属。一般说来，下 属一旦感受到管理者正因自己的过失而感到愤怒时，心中难免 误认为自己不仅工作能力差，且做人方面也要受到指责，于是挫折感油然而生，甚至怀疑自己究竟是否一无是处。身为管理 者，如果能够只是指出对方的错误，而不对下属做过多指责， 相信下属将不至产生诸如上面的想法，而觉得上司并不是在指 责自己的为人，只是针对自己在工作中的过失罢了！于是便会 虚心学习，努力谋求改进。愿意更进一步地接受上司的批评与 指导，从而使上级的统御力大大地增强。

管理者在指责下属时，要让下属明白，处罚决定的做出， 绝不是专门对人的，而是对事而言的，请他不要过于激动，引 起误会。许多下属会认为，他们受到了处罚，他们的人格同时 也受到了侮辱。你须要通过交换思想让他们明白：所有的处罚 都是为了部门的利益和发展，不是故意去损害某人的感情。管 理者批评下属时也要多加注意，以免引起不必要的误会。