近年来，我国的市场增长方式逐步由要素驱动转为创新驱动，许多企业进行了向技术寻求型OFDI（Outward Foreign Direct Investment）的转变，即通过并购国外同行的知名企业以引进先进技术。这是缺乏技术优势的国家的逆向投资选择，其主要目的是获得对方成熟的技术和管理方式，如联想收购IBM的PC业务端、富士康收购诺基亚的智能手机业务等。我国目前正处于技术寻求型OFDI的初级阶段，并购效益仍处于检验期，真正取得成功的较少，并购遇阻的较多，如TCL收购汤姆逊。


由于技术主要是由专业人才掌控，技术寻求型OFDI并购的主要资产是人力资本，因此其核心任务是整合双方的人力资源管理，以获得技术溢出效应。目前，与西方发达国家相比，我国技术资金等方面实力较弱，技术寻求型OFDI也多为以弱并强类型。该类型的人力资源整合风险最大，且主要风险为心理契约违背、核心员工流失、企业文化冲突和薪酬制度差异等。这对中国企业国际化提出了巨大的挑战。中国企业技术寻求型OFDI较为成功的案例是吉利收购沃尔沃，其人力资源整合之道值得借鉴。


浙江吉利控股集团有限公司（以下简称吉利）是一家中国民营企业，于1997年进入汽车制造领域，主要业务是生产经营汽车及零部件。沃尔沃轿车（Volvo）成立于1927年，是北欧最大的汽车企业，因汽车安全性特点而享誉世界。由于2008—2009年Volvo持续亏损，福特欲出售Volvo私人轿车业务。吉利董事长抓住契机，于2010年以18亿美元收购Volvo私人轿车业务的全部股权和资产。一个仅有13年汽车历史的中国民营低档品牌并购拥有73年历史的欧洲贵族品牌，这一举动被业界称为“中国农村小伙娶了欧洲公主”，可见，这一评价包含了无数的质疑和担忧。原Volvo员工听到被吉利收购的消息，不满情绪溢于言表，员工纷纷表示：“感觉自己像没人要的孩子，充满了挫败感。”“像我们这样享誉百年的欧洲品牌，怎么会被中国这一名不见经传的小公司收购？”企业文化的差异、对新公司感觉的模糊等都使双方感到恐惧和害怕。在并购之前，数十位前沃尔沃高管联名要求福特公司重新审核吉利的企业价值和潜力，反对吉利收购沃尔沃。在并购之后，沃尔沃工会要求不准裁员，且保持原有的高福利待遇。


吉利在初尝并购成功的喜悦之后，更多地需要思考如何协调双方员工的关系，如何让吉利的员工以宽容开放的心态接受沃尔沃的员工，如何让沃尔沃的员工认可吉利，如对待前主一样效忠于吉利。