HRBP必须从职能导向转向业务导向，将人力资源管理及其自身的价值内嵌到各业务单元的战略目标中，成为业务的驱动力。[11]以业务为导向的人力资源管理首先要做的是分析、识别业务需求，并提出相应的HR解决方案。然而，多数企业的HRBP并不是从业务需求出发，而是从人力资源管理各模块出发，利用标准化、常规化的人力资源管理工具建立相应的人力资源管理体系。

以职能为导向的人力资源管理存在四个方面的问题：其一，HR往往是从HR职能的角度提出标准化的解决方案，不了解业务目标和实际需求；其二，即使从业务出发，也往往是将业务的要求作为业务需求，未深入分析达成业务目标的实际需求；其三，HR解决方案设计过于单一，没有全方位解决业务面临的问题，只是解决表面问题，未解决深层次问题；其四，HR解决方案的实施由HR来主导，业务部门仅作为参与者，导致方案落地困难，实施效果不理想。此外，HR还存在只从自身角度编制计划和总结，对业务目标的达成关注太少等问题。结果是，HR并未满足业务需求，因而不被业务部门所认可。

因此，HRBP首先要颠覆思维，以业务为导向设定工作目标，以业务为导向编制工作计划与总结，帮助企业实现业务战略，解决业务的实际问题，成为真正的业务伙伴。

HRBP岗位要求任职者具备复合型人才的特质，不仅要有人力资源管理相关知识，还要对所处业务部门的发展规划和业务内容有深刻的理解，这样才能保证HRBP起到支撑作用。

（1）HR基础知识。HR基础知识指人力资源各个专业模块的基础知识，这是HR的立足之本，也是业务部门所欠缺的。过硬的专业素养是HRBP产生专业影响力、体现职位价值的基础。

（2）业务知识。HRBP是一个衔接业务的角色，通过数据化思维向业务传达总部或者集团的业务战略、人才战略。HRBP要对业务知识有一定了解，具备行业业务知识体系，包括了解业务特点、业务周期、业务运作模式等，形成对业务的敏感度。HRBP要能够用业务语言来解决HR问题。HRBP的本质就是了解业务发展方向和重点，从HR专业的角度为业务部门解决问题。HRBP作为战略伙伴要有前瞻性，要在认知和判断的基础上及时发现新的业务战略机遇，并通过人力资源方案提供战略支持。HRBP的专业水平要得到业务部门的认同和行业的认同。



“三板斧”的典故相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到三招，这三招的说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单实用，威力无比。三板斧的延伸含义是：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。

HRBP的三板斧为感知、诊断、推动。

（1）感知。作为业务伙伴处在业务团队中，HRBP要善于感知组织冷暖、体察员工状态、了解业务需求。团队的氛围对于最终业务绩效的创造有很大的影响，因此，HRBP首先要能够感受到整个团队的氛围，及时解决团队中的问题，也许是沟通问题，也许是支持问题。同时，要善于与员工交流，了解他们的工作状态、遇到的问题、需要的支持等，以提升员工满意度，进而促进高绩效的产生。此外，HRBP要清晰了解业务部门的目标，深入分析达成业务目标的实际需求，最终提出解决方案。

（2）诊断。在业务环节中，业务人员对业务的判断是否正确，业务进行过程中是否发生了人员配置、团队活力等问题，都需要借助HRBP的判断。由于业务人员大多关注短期目标的实现，所以可能在实际操作中出现一系列问题，尤其是在业务变革过程中。作为业务部门的HR咨询师，HRBP要凭借敏锐的业务洞察力、前瞻性的思维方式、长远的目光以及扎实的专业知识来诊断业务环节中的问题，并提出可操作的解决方案。HRBP空有专业素养还不够，必须能解决实际问题，为业务部门达成目标贡献力量，为公司和部门建立持续竞争优势。

（3）推动。当今时代，随着技术不断更新，企业外部环境发生了翻天覆地的变化，所以应对变革的能力对一个企业的生存发展至关重要。当业务发生变化时，HRBP要和公司管理层配合，提前做好准备，以更好地推动组织变革的进程。