SSC来源于企业内部资源共享整合的组织变革过程
美世咨询公司的两位顾问霍兰(Peter Horan)和弗农(Philip Vernon)在其研究中按照组织结构把组织分成三类:未整合控股公司、未整合联盟企业、整合企业。[1]他们认为由于组织规模、组织特征和相关人力资源实践的差异化,并不是所有组织都适合构建SSC。
相应地,在未整合公司中建立SSC没有太大的必要。由于组织的自主管理特质,仅有非常有限的资源被共享。相关人力资源实践在这种组织中起指导作用,大部分人力资源从业者是企业内部的,很少有人力资源相关业务被外包出去。
而对于未整合联盟企业来说,它们往往更多关注企业的战略性发展,鼓励联盟下业务单元在流程和模式上具有一致性,人力资源模式和流程以组织的指导方针为基础进行设计、规划,部分流程为联盟间共有,业务单元间有较多的合作计划。[2]在这种组织特征下,企业存在一定数量的重叠的人力资源管理人员,为了节省成本、提高工作效率,企业可以支持一些服务的共享,将一些业务转移至SSC。
霍兰和弗农认为具有导入SSC最佳条件的企业是整合企业。整合企业对业务单元有强大的牵制力。尽管仍存在因个别单位的需求产生的差异化,但是公司整体的人力资源管理模式和流程相似度极高,人力资源管理人员在配置上倾向于集中管理,企业内共享的人力资源普遍存在。因此,构建SSC是一个明智的选择。
可见,并非所有的企业都适合导入SSC。企业在正式导入SSC时,不可盲目追随潮流,而应慎重分析组织规模、组织特征和相关人力资源实践是否适宜构建SSC,还需做好充足的准备去迎接未来的挑战。
尤里奇在1995年提出:
传统人力资源管理中,80%的时间投入只产生了20%的价值产出,而且标准不一、效率低下。人力资源通才与专才在管理层面呈金字塔状。日常行政性事务占据了多数人力资源从业者的主要工作时间,政策执行、战略分析等核心工作由于员工精力有限很难涉及。然而从附加值角度来看,日常行政性事务产生的附加值是最小的,战略分析产生的附加值则是最大的。这种金字塔状的职责分配模式不仅束缚了人力资源从业者的创造性与工作积极性,而且在很大程度上阻碍了企业的发展速度与规模。
此外,企业内不同区域的人力资源从业者分别从事行政性事务,各个部门内部也存在人力资源相关工作的重合。在这样的管理模式下,既增加了企业的人员成本,又产生了各地各部门人力资源相关服务标准不统一的问题,降低了工作效率和专业性。
SSC通过人力资源管理“云转型”,重新整合人力资源从业者的工作职责,使得企业运营模式呈倒三角形,如图8—1所示。
图8—1 人力资源管理组织变革模式
SSC将原本分散在组织内各业务单元的传统人力资源角色、职责、过程等内容聚集起来,全部交由SSC进行标准化统一处理。在这种人力资源管理格局下,原本被行政性事务束缚的人力资源从业者得以解放,将日常行政工作和执行工作交给SSC进行标准规范化操作。这使得人力资源从业者有更多的时间精力投入到战略分析、宏观管理上,真正做到为企业带来更多的附加值。
除了对人力资源从业者个体的影响,SSC对于提高整个人力资源部门结构的灵活性也有重大贡献。SSC释放了人力资源部门的传统事务性工作,让整个部门更专注于战略性人力资源管理。人力资源部门不再仅仅局限于员工招聘、培训等传统职能,作为一个战略贡献者,把更多精力集中在业务和组织改进上,逐步聚焦于员工能力的提升、团队建设的发展和战略绩效的落实。
对于业务部门而言,SSC的建立意味着业务部门可以享受到更专业化和标准化的服务。SSC通过集中服务,建立起统一的服务标准和流程,通过专业分工打造专业化的队伍。这样避免了以前由于各业务单元人力资源工作交付标准的不统一造成的不公平,以及执行标准不一致造成的偏差。此外,SSC是管理支持部门,它与业务单元是服务与支持的关系。SSC通过与业务单元之间的有效沟通,深入了解业务单元的需求,及时解决业务单元的当务之急,不仅提高了员工的满意度,也促使业务部门更安心工作,无后顾之忧。
此外,SSC还整合了企业集中化管理和分散化管理方式,取其精华,去其糟粕,成功创建了一种集中式的服务功能,开辟了人力资源管理的新道路。
在业务分散化人力资源管理模式中,存在人力成本高、人力资源服务标准多样、管控环境不同、各业务部门人力资源相关工作重复等问题。而在企业集中化的管理模式下,问题依旧不少,如难以灵活响应业务部门的不同需求、对业务需求的应答缺乏弹性、与业务接触少导致对业务不熟悉等。
有着效率专家之称的SSC将两种管理模式重新整合,提高了服务的优质率;通过有效整合专业的人力资源管理,形成了规模效应,消除了重复性工作;通过合并相应的标准化、自动化流程,从规模中受益,降低了企业的运营成本,提高了企业的运作效率。
相应地,在未整合公司中建立SSC没有太大的必要。由于组织的自主管理特质,仅有非常有限的资源被共享。相关人力资源实践在这种组织中起指导作用,大部分人力资源从业者是企业内部的,很少有人力资源相关业务被外包出去。
而对于未整合联盟企业来说,它们往往更多关注企业的战略性发展,鼓励联盟下业务单元在流程和模式上具有一致性,人力资源模式和流程以组织的指导方针为基础进行设计、规划,部分流程为联盟间共有,业务单元间有较多的合作计划。[2]在这种组织特征下,企业存在一定数量的重叠的人力资源管理人员,为了节省成本、提高工作效率,企业可以支持一些服务的共享,将一些业务转移至SSC。
霍兰和弗农认为具有导入SSC最佳条件的企业是整合企业。整合企业对业务单元有强大的牵制力。尽管仍存在因个别单位的需求产生的差异化,但是公司整体的人力资源管理模式和流程相似度极高,人力资源管理人员在配置上倾向于集中管理,企业内共享的人力资源普遍存在。因此,构建SSC是一个明智的选择。
可见,并非所有的企业都适合导入SSC。企业在正式导入SSC时,不可盲目追随潮流,而应慎重分析组织规模、组织特征和相关人力资源实践是否适宜构建SSC,还需做好充足的准备去迎接未来的挑战。
尤里奇在1995年提出:
传统人力资源管理中,80%的时间投入只产生了20%的价值产出,而且标准不一、效率低下。人力资源通才与专才在管理层面呈金字塔状。日常行政性事务占据了多数人力资源从业者的主要工作时间,政策执行、战略分析等核心工作由于员工精力有限很难涉及。然而从附加值角度来看,日常行政性事务产生的附加值是最小的,战略分析产生的附加值则是最大的。这种金字塔状的职责分配模式不仅束缚了人力资源从业者的创造性与工作积极性,而且在很大程度上阻碍了企业的发展速度与规模。
此外,企业内不同区域的人力资源从业者分别从事行政性事务,各个部门内部也存在人力资源相关工作的重合。在这样的管理模式下,既增加了企业的人员成本,又产生了各地各部门人力资源相关服务标准不统一的问题,降低了工作效率和专业性。
SSC通过人力资源管理“云转型”,重新整合人力资源从业者的工作职责,使得企业运营模式呈倒三角形,如图8—1所示。
图8—1 人力资源管理组织变革模式
SSC将原本分散在组织内各业务单元的传统人力资源角色、职责、过程等内容聚集起来,全部交由SSC进行标准化统一处理。在这种人力资源管理格局下,原本被行政性事务束缚的人力资源从业者得以解放,将日常行政工作和执行工作交给SSC进行标准规范化操作。这使得人力资源从业者有更多的时间精力投入到战略分析、宏观管理上,真正做到为企业带来更多的附加值。
除了对人力资源从业者个体的影响,SSC对于提高整个人力资源部门结构的灵活性也有重大贡献。SSC释放了人力资源部门的传统事务性工作,让整个部门更专注于战略性人力资源管理。人力资源部门不再仅仅局限于员工招聘、培训等传统职能,作为一个战略贡献者,把更多精力集中在业务和组织改进上,逐步聚焦于员工能力的提升、团队建设的发展和战略绩效的落实。
对于业务部门而言,SSC的建立意味着业务部门可以享受到更专业化和标准化的服务。SSC通过集中服务,建立起统一的服务标准和流程,通过专业分工打造专业化的队伍。这样避免了以前由于各业务单元人力资源工作交付标准的不统一造成的不公平,以及执行标准不一致造成的偏差。此外,SSC是管理支持部门,它与业务单元是服务与支持的关系。SSC通过与业务单元之间的有效沟通,深入了解业务单元的需求,及时解决业务单元的当务之急,不仅提高了员工的满意度,也促使业务部门更安心工作,无后顾之忧。
此外,SSC还整合了企业集中化管理和分散化管理方式,取其精华,去其糟粕,成功创建了一种集中式的服务功能,开辟了人力资源管理的新道路。
在业务分散化人力资源管理模式中,存在人力成本高、人力资源服务标准多样、管控环境不同、各业务部门人力资源相关工作重复等问题。而在企业集中化的管理模式下,问题依旧不少,如难以灵活响应业务部门的不同需求、对业务需求的应答缺乏弹性、与业务接触少导致对业务不熟悉等。
有着效率专家之称的SSC将两种管理模式重新整合,提高了服务的优质率;通过有效整合专业的人力资源管理,形成了规模效应,消除了重复性工作;通过合并相应的标准化、自动化流程,从规模中受益,降低了企业的运营成本,提高了企业的运作效率。