高价值与高风险同在：如何搭建SSC？SSC在中国的实践探索
随着SSC不断发展，中国企业意识到它为企业创造的竞争优势非常显著，不论在降低成本、提高服务质量上，还是在流程简化、知识转移、资源共享上，都发挥了巨大的作用。
尽管SSC有巨大的价值潜力，但是构建起来并非一件易事。除了需要适合的组织规模、结构等外部条件，SSC在搭建过程中还面临观念改变、权力迁移、结构调整、流程梳理、人员调配、文化融合、业绩衡量以及激励实现等内部问题，企业要想顺利解决这些问题并让SSC成功运转，将面临巨大的成本风险及时间风险。数据统计表明，企业自建SSC的失败率接近70%，即便成功建立并正常运转，平均耗时也有5~6年。[3]那么，如何在高风险条件下搭建一个良好运转的SSC？
首先，需要思考企业是否适合建立SSC。企业在决定构建SSC之前，应思考自身是否正处于不断发展及变革过程中，是否因组织业务的需求急需人力资源转型？企业内是否存在资源分散和配置不均的现象，需要资源共享与整合以提高效率、降低成本？这些问题的答案决定了企业是否急需以及是否适合搭建SSC。
其次，需要有一个准确的核心价值定位。从企业的角度出发，企业需对SSC的存在价值有清晰的认识，HR三支柱的发展应得到同等重视，三者互相支撑、共同发展，不能因只着重发展某一支柱而致使HR三支柱成为“一条腿”。从HR管理者的角度出发，应明确以业务需求为导向的自我定位。人力资源部门不应局限于从自身角度确定SSC的模式与定位，而应积极主动地了解业务部门的具体需求，以真诚的态度从业务的角度考虑问题，从而更好地服务业务部门，为企业创造更大的附加值。
搭建SSC离不开强大的技术支持，包括IT技术的提升、SSC的内容设计、交付模型的设计三个方面。
IT技术支持SSC的平台运营、数据分析。SSC的一个主要任务是为全公司人力资源政策的制定提供数据和信息，通过电话中心或内部网络与直线经理和员工互动。[4]在进行这些大量标准化或者可以复制的工作时，必须用到远程信息技术。[5]这些信息技术的应用依赖于组织IT技术的提升。
SSC的内容设计决定了它是否能有效解决公司的效率问题。人力资源部门通常为企业其他业务单元提供三类服务：事务性服务、专业性服务、战略性服务。其中，事务性服务主要指大量理性的、规模敏感的服务（如工资计算、福利管理、档案管理等），而专业性或战略性服务则要根据具体业务部门的情况来设计（如绩效考核方案的设计）。[6]除了根据工作内容进行服务分类，许多跨国企业还将地域层级因素纳入分类的标准。之所以要进行服务分类，是为了分析当前人力资源部门内部资源与时间的分配情况，哪些资源被众多部门共享，哪些工作是重复性的、可批量处理的。企业需根据自身的情况设计共享服务内容，切不可盲目模仿，直接照搬别人的模式。
SSC的交付模型决定了整个SSC能否有效运行。目前最受青睐的共享服务交付模型是分层服务模型，由Reilly & Williams提出，它把人力资源员工的工作角色分成三个层次：第一层是人力资源前台办公人员和呼叫代理，这一层的员工直接与客户接触；第二层是人力资源顾问，负责提供关于特定职能规则的更详细的帮助；第三层是人力资源专家，负责解释更复杂的政策和战略层次问题。[7]在该模型中，人力资源大部分的日常行政工作可以通过第一层得到解决，第二、三层的SSC员工则负责政策规划及战略性活动，如薪酬福利的规划等。企业可以根据自身的实际情况来设计共享服务交付模型，这个模型不仅决定了未来SSC员工的工作方式，也明确了每个层级员工的能力要求。
人力资源智享会于2012年、2013年、2016年分别开展了三次中国人力资源共享服务中心调研工作，调查了不同行业、不同性质的企业在中国建立SSC的情况，从普及率、服务内容、服务职责、运营管理等多个方面对中国人力资源共享服务中心的实践进行了分析。
从调研结果可以看出SSC在中国的普及率越来越高。2012年智享会开展第一次调查时，仅有23%的参调企业建立了SSC，到2013年普及率上升到35%，而2016年的最新调查数据显示，超过30%的企业拥有SSC，计划在未来1~2年内建立SSC的比例为34.72%（见图8—2）。由此可见，中国SSC的搭建虽然不十分普遍，但有越来越多的企业给予关注。
图8—2 中国SSC的普及率
企业是否选择搭建SSC主要和企业规模、行业性质有关。SSC的存在和企业规模成正比，一般大企业为了追求经济效益、降低运营成本、优化组织流程，更偏向于搭建SSC。而劳动密集型企业、销售导向型企业（如制造业、快消业等的企业）普遍人数较多，搭建SSC更为普及，规模效应更为显著。
SSC的规模效应主要体现在服务比上。SSC的服务比，即SSC的员工人数与服务总人数之比，在一定程度上反映了SSC的效率。根据智享会2016年的调查结果，完成人力资源日常运营层面所有职能模块（如招聘、培训、薪酬福利等）的SSC，其人均服务比市场中等水平为1∶200。一个企业SSC所服务的对象越大，其人均服务比就越高，这就是规模效应。
SSC服务比的高低除了和服务对象的大小有关，还和服务内容的多少有关。SSC所涵盖的服务内容越多，中心的员工需要处理的事情也越多，因此人均服务比会有所降低。SSC所涵盖的服务主要有薪酬发放、假期、劳动合同、入离职、社保等行政事务，以及IT系统维护支持、数据分析与相关建议。
当然，SSC的服务内容并非一成不变，会随着时代的发展与技术的更新而有所不同。2012年SSC要负责人员招聘、培训、员工日常薪酬福利等工作。2013年SSC仍集中于行政事务。随着大数据、互联网时代的到来，“数据系统搭建与维护”“员工自主平台的功能完善”等工作被视为SSC未来1~2年的重点发展内容。2016年的最新调查数据显示，“员工自主平台的功能完善”等重点发展内容得以实现。近六成的参调企业实现了自助服务，近四成的参调企业实现了移动端的自助服务。从趋势来看，未来企业实现移动端自助服务的比例可以达到80%。
此外，一些企业出于对财务成本、风险管控与服务体验的考虑，会将部分服务外包出去。根据2016年智享会的调查结果，现如今企业人力资源管理使用外包的前三项服务为社保管理、商业保险管理与签证管理。超过两成的企业表示会在未来1~2年内将部分职责外包，近一半的企业选择不外包。
尽管SSC有巨大的价值潜力，但是构建起来并非一件易事。除了需要适合的组织规模、结构等外部条件，SSC在搭建过程中还面临观念改变、权力迁移、结构调整、流程梳理、人员调配、文化融合、业绩衡量以及激励实现等内部问题，企业要想顺利解决这些问题并让SSC成功运转，将面临巨大的成本风险及时间风险。数据统计表明，企业自建SSC的失败率接近70%，即便成功建立并正常运转，平均耗时也有5~6年。[3]那么，如何在高风险条件下搭建一个良好运转的SSC？
首先，需要思考企业是否适合建立SSC。企业在决定构建SSC之前，应思考自身是否正处于不断发展及变革过程中，是否因组织业务的需求急需人力资源转型？企业内是否存在资源分散和配置不均的现象，需要资源共享与整合以提高效率、降低成本？这些问题的答案决定了企业是否急需以及是否适合搭建SSC。
其次，需要有一个准确的核心价值定位。从企业的角度出发，企业需对SSC的存在价值有清晰的认识，HR三支柱的发展应得到同等重视，三者互相支撑、共同发展，不能因只着重发展某一支柱而致使HR三支柱成为“一条腿”。从HR管理者的角度出发，应明确以业务需求为导向的自我定位。人力资源部门不应局限于从自身角度确定SSC的模式与定位，而应积极主动地了解业务部门的具体需求，以真诚的态度从业务的角度考虑问题，从而更好地服务业务部门，为企业创造更大的附加值。
搭建SSC离不开强大的技术支持，包括IT技术的提升、SSC的内容设计、交付模型的设计三个方面。
IT技术支持SSC的平台运营、数据分析。SSC的一个主要任务是为全公司人力资源政策的制定提供数据和信息，通过电话中心或内部网络与直线经理和员工互动。[4]在进行这些大量标准化或者可以复制的工作时，必须用到远程信息技术。[5]这些信息技术的应用依赖于组织IT技术的提升。
SSC的内容设计决定了它是否能有效解决公司的效率问题。人力资源部门通常为企业其他业务单元提供三类服务：事务性服务、专业性服务、战略性服务。其中，事务性服务主要指大量理性的、规模敏感的服务（如工资计算、福利管理、档案管理等），而专业性或战略性服务则要根据具体业务部门的情况来设计（如绩效考核方案的设计）。[6]除了根据工作内容进行服务分类，许多跨国企业还将地域层级因素纳入分类的标准。之所以要进行服务分类，是为了分析当前人力资源部门内部资源与时间的分配情况，哪些资源被众多部门共享，哪些工作是重复性的、可批量处理的。企业需根据自身的情况设计共享服务内容，切不可盲目模仿，直接照搬别人的模式。
SSC的交付模型决定了整个SSC能否有效运行。目前最受青睐的共享服务交付模型是分层服务模型，由Reilly & Williams提出，它把人力资源员工的工作角色分成三个层次：第一层是人力资源前台办公人员和呼叫代理，这一层的员工直接与客户接触；第二层是人力资源顾问，负责提供关于特定职能规则的更详细的帮助；第三层是人力资源专家，负责解释更复杂的政策和战略层次问题。[7]在该模型中，人力资源大部分的日常行政工作可以通过第一层得到解决，第二、三层的SSC员工则负责政策规划及战略性活动，如薪酬福利的规划等。企业可以根据自身的实际情况来设计共享服务交付模型，这个模型不仅决定了未来SSC员工的工作方式，也明确了每个层级员工的能力要求。
人力资源智享会于2012年、2013年、2016年分别开展了三次中国人力资源共享服务中心调研工作，调查了不同行业、不同性质的企业在中国建立SSC的情况，从普及率、服务内容、服务职责、运营管理等多个方面对中国人力资源共享服务中心的实践进行了分析。
从调研结果可以看出SSC在中国的普及率越来越高。2012年智享会开展第一次调查时，仅有23%的参调企业建立了SSC，到2013年普及率上升到35%，而2016年的最新调查数据显示，超过30%的企业拥有SSC，计划在未来1~2年内建立SSC的比例为34.72%（见图8—2）。由此可见，中国SSC的搭建虽然不十分普遍，但有越来越多的企业给予关注。
图8—2 中国SSC的普及率
企业是否选择搭建SSC主要和企业规模、行业性质有关。SSC的存在和企业规模成正比，一般大企业为了追求经济效益、降低运营成本、优化组织流程，更偏向于搭建SSC。而劳动密集型企业、销售导向型企业（如制造业、快消业等的企业）普遍人数较多，搭建SSC更为普及，规模效应更为显著。
SSC的规模效应主要体现在服务比上。SSC的服务比，即SSC的员工人数与服务总人数之比，在一定程度上反映了SSC的效率。根据智享会2016年的调查结果，完成人力资源日常运营层面所有职能模块（如招聘、培训、薪酬福利等）的SSC，其人均服务比市场中等水平为1∶200。一个企业SSC所服务的对象越大，其人均服务比就越高，这就是规模效应。
SSC服务比的高低除了和服务对象的大小有关，还和服务内容的多少有关。SSC所涵盖的服务内容越多，中心的员工需要处理的事情也越多，因此人均服务比会有所降低。SSC所涵盖的服务主要有薪酬发放、假期、劳动合同、入离职、社保等行政事务，以及IT系统维护支持、数据分析与相关建议。
当然，SSC的服务内容并非一成不变，会随着时代的发展与技术的更新而有所不同。2012年SSC要负责人员招聘、培训、员工日常薪酬福利等工作。2013年SSC仍集中于行政事务。随着大数据、互联网时代的到来，“数据系统搭建与维护”“员工自主平台的功能完善”等工作被视为SSC未来1~2年的重点发展内容。2016年的最新调查数据显示，“员工自主平台的功能完善”等重点发展内容得以实现。近六成的参调企业实现了自助服务，近四成的参调企业实现了移动端的自助服务。从趋势来看，未来企业实现移动端自助服务的比例可以达到80%。
此外，一些企业出于对财务成本、风险管控与服务体验的考虑，会将部分服务外包出去。根据2016年智享会的调查结果，现如今企业人力资源管理使用外包的前三项服务为社保管理、商业保险管理与签证管理。超过两成的企业表示会在未来1~2年内将部分职责外包，近一半的企业选择不外包。
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