SSC作为服务支持性部门，承载着提供标准化、高质量服务的期望，如何在i时代把握移动互联网的发展趋势，关注员工的个性化需求，用新技术创造新工具，从而为员工提供更好的服务体验？这要求SSC的员工掌握更多的知识技术、拥有更高的素质能力。

（1）用户研究的产品能力

这需要员工有较强的需求洞察能力和用户调研能力。需求洞察能力要求员工能够尊重个体，满足服务对象的个性化需求，深入挖掘用户的需求，让服务对象更自主、更便捷、更触手可及地享受HR服务。同时，还要求员工有用户调研能力，掌握各种调查方法，如问卷调查、访谈等，全方位地获取用户的需求信息。

（2）立体多元的服务能力

这需要员工有较强的应变能力。随着移动互联网时代的到来，HR服务不再局限于PC电脑端，手机移动端的服务需求不断扩大。SSC的员工需要有根据时代的变化不断更新服务技术的意识，主动拓展HR服务渠道网络，让服务对象更便捷地享受服务。

（3）跨界多维的数据能力

这需要员工有较强的数据挖掘、分析、应用能力。我们现在处于大数据时代，全球各地每分每秒都在产生海量信息，对员工的要求不仅仅局限于收集信息这一层面。如何在海量信息中获取有价值的知识和情报，这对员工的数据分析、应用能力提出更高的要求。人力资源从业者不再局限于了解管理学知识，在大数据时代还需要掌握统计学、心理学、计算机等多学科知识，从而更好地服务企业和员工。

SSC作为一个西方舶来品，是IBM根据自身在美国工业发展时代的管理实践提出的一个概念。在中国的今天，它的含义有所不同。

我们所处的i时代是一个移动互联网时代，业务需求对工作的效度和程度提出更高的要求，HR需要有更大的弹性去应对多变性。同时，员工个体主义与自我管理的诉求呼吁企业尊重个性、管理人性。此外，信息化、智能化工具的开发与使用为我们创造了更好的创新空间。

在这样的时代背景下，腾讯希望用一个平台去支撑“联结生态战略”，同时通过服务的方式让“一个腾讯”模式落地。于是，腾讯开启了SSC的升级换代之路，以用户对HR的需求为核心推动力，建立起产品化、体系化、信息化的共享交付平台（SDC）。

不同于SSC注重运营服务工作，腾讯SDC包括HR信息建设中心、HR系统开发中心、运营服务中心以及四个区域人力资源中心（北京、上海、成都、广州）。此外，不同于大部分公司自上而下的治理理念和管理模式变革，腾讯SDC源自基层用户的需求，而不是上层政策的逐步落实，是一种自下而上的发展过程。它经历了以下发展阶段：

（1）区域需求响应阶段

2010年以前，腾讯从HR部门分出一些人到各个区域里满足不同业务部门的需求，这就是最早的区域人力资源中心的开端。

（2）行政事务减负阶段

在满足了区域的需求之后，腾讯发现总部也存在一些烦琐的事务需要HR的支撑，比如，招聘经理每天都需要花大量的时间去处理一些与招聘无关但却是必须要做的行政事务。因此，2010年腾讯成立了人力资源平台部，帮助HR处理烦琐的行政事务，让专业HR能聚焦于更有价值的事情。

（3）系统数据融合阶段

腾讯作为一家技术型公司，从来不缺开发人员，但问题却在于开发人员没有HR的思维，而HR没有开发人员的思维，最后产生的解决方案往往是片面的、不成体系的。这就是腾讯人力资源信息系统之前存在的孤岛现象。2012年，腾讯对人力资源信息化的整体脉络进行梳理，将各个孤立的信息系统及系统数据进行大整合，成立了HR信息建设中心，解决了之前系统混乱、信息分散等问题。同时，腾讯于2013年正式成立HR运营服务中心，以更好地运营人力资源服务平台，为员工提供满意的服务。

解决了信息化问题、改善了运营服务之后，腾讯又发现人力资源系统开发中的问题：HR不懂系统开发的专业技术，将系统开发外包出去又存在沟通问题。于是，2015年腾讯正式将HR系统开发中心并入，解决了HR运营服务的系统建设问题。