优质的服务得益于系统的搭建，在系统搭建之前需要对人力资源业务流程进行梳理，同时充分贯彻落实用户属性。

在流程重构时，SDC面向场景去调整流程。在一般系统建设的思路下，作为互联网公司，业务流程强调弹性，因此在梳理的过程中，为了确保流程的弹性会制造一些缓冲地带，使流程有灵活变动的余地。而在交付思维下，流程梳理的起点是绘制出一幅幅交付状态下的场景图，即HR与员工互动过程中的场景。根据场景图，判断哪些工作是必需的，这些工作目前处于何种流程中，这些流程能否进行整合。表8—1以员工享受公司商业保险为例，列出了传统流程图与场景图的差异。


值得注意的是，传统的业务流程图是从业务操作者（即人力资源管理者、审批者）的角度出发而设计的，而场景图是从用户（即员工和管理者）的角度出发而设计的，设想用户感受，继而设计流程，在移动化方式下将中间烦琐的步骤隐藏在后台，最终呈现出的产品能够充分匹配用户心理和使用习惯。

除了系统设计本身所体现的用户属性，SDC的服务内容也充分体现了从用户需求出发，实现“从优秀到卓越”的服务体验。

员工类用户——用自助服务提升办事效率。通过平台，员工不仅可以获得便捷的服务，还有自我发展的渠道与机会。通过员工自主服务功能，轻松搞定HR繁杂的事务：自主取货，通过后台服务，所需物品触手可及；自主打印，通过SDC的数据信息支撑，即时聚焦员工的需求；自主查询，通过平台使长业务流可视化，真正打开业务黑匣，实现流程透明化。通过员工自我管理，实现自我成长与自我驱动。在HR助手的“我的发展”功能中，员工可通过当前能力素质分析，确定“我在哪里”，找到与晋升目标的差距。通过职业规划，确定“要去哪里”，了解自己的职业发展轨迹，确定下一步发展目标。最终根据职位的基本资格要求确定“怎样去”，系统会推荐匹配的学习课程以及学习达人，助力员工进一步提升。

管理者类用户——通过数据及时洞察部门状况。系统为管理者自主选拔人才提供直观的数据分析。在管理者应用平台上，系统为管理者提供应聘者的数据对比，通过清晰的人才标签与人才技能优势的标记，为管理者全面分析应聘者发展的相关数据，帮助管理者更科学地选拔合适的人才。除了人才选拔的应用，SDC的数据分析还应用在多个方面，比如通过分析投资回报率、人力指数等信息，客观反映部门的业务运营情况，及时发现异常，准确定位问题。

腾讯的用户属性除了强调从用户需求出发，还要求SDC与HRBP，COE等内部客户达成共识，作出领先于用户心理预期的体验设计。例如，腾讯采取集体的方式对员工劳动合同进行批量续签，在集体的氛围下，增加了员工的荣誉感，增强了员工对企业的归属感。同时，SDC还提供VIP上门服务，为用户提供更高质量的服务。


腾讯的“产品化HR”主要从两方面体现：一是腾讯利用信息技术将HR的服务打造成可使用的产品；二是腾讯将做产品的理念贯穿于HR服务中，为用户带来更好的产品体验。

想要将HR的服务打造成可使用的产品，离不开信息技术的支持。腾讯将人力资源信息化归纳为四个阶段：数据线上化→流程线上化→数据整合→高质量人力资源服务。前三个阶段是系统建设的必经之路，第四个阶段则是实现人力资源管理落地的重要阶段。腾讯将“高质量人力资源服务”称为“交付”，即将线下传统的人力资源选、用、育、留的流程与线上的人力资源系统相融合，打造一体化的基于全员的人力资源产品。对员工而言，只需采购并使用该产品，无须掌握烦琐的产品构成，即可享受优质的人力资源服务，真正实现人力资源管理落地。这种产品化的思维强调的是实现端到端的可定制、可自选的HR产品，通过不断的升级、打磨将HR工作做到极致。

腾讯作为以产品制胜，占据市场一片天地的大型互联网公司，除了技术的支持，也离不开理念的引导。腾讯做产品的理念最突出的特点就是以用户为中心，从用户的角度出发，挖掘用户最深层次的需求，制作出超出用户预期的产品，做到比用户还懂用户。这种做产品的理念同样贯穿于腾讯HR的服务当中。

腾讯产品化HR思维最具代表性的交付产品之一就是HR助手。

在移动互联网时代，手机无疑是离所有人最近的信息化工具，因此相较于基于PC 端的大型套装软件的使用，腾讯SDC将目光聚焦于移动端，希望打造一款便捷、高效的工具，推动员工管理朝“自驱动”和“自管理”的方向发展。于是，腾讯打造了“HR助手”这一内部使用的微信号，将大量与员工相关的人力资源业务与人才管理应用植入其中。“HR助手”涵盖多个功能，如人才管理类功能——“我的发展”、人力资源服务类功能——“办证明”等。

“我的发展”是“HR助手”中的一个菜单选项，员工进入“我的发展”项目，即可看到公司员工的平均发展轨迹与自身发展轨迹的对比，若发现自身发展慢于公司平均水平，员工则可进入“加速”模式，系统提供三种加速方案：（1）在线选修与自己能力缺失相关的课程。（2）发现周围标杆人物：系统自动为员工搜索公司内自己下一职级中的标杆人物，员工可自行与其建立联系，作为学习榜样。（3）“升级宝典”：公司将所有通过职级晋升的员工在晋升考核中的答辩案例整合为“升级宝典”，供员工自行查阅和学习。部门管理者同样可以查看部门员工的发展轨迹与公司平均水平的对比，由此采取针对性措施。

“我的发展”功能的背后有大量人力资源管理的逻辑和业务，但将这些人力资源管理运营工作用系统化思维呈现后，交付给员工的是最简易、与员工个人最直接相关的服务。利用信息技术，员工可以通过“HR助手”这一产品享受到最优质的服务，这体现了腾讯将HR服务做成产品的技术能力。

此外，这项产品促使员工意识到个人发展是与自身息息相关的事，而不是由HR来推动和监督，由此提升员工“自驱动”的意识和行为，继而产生“组织自发展”的效果。从员工的角度出发，思考如何提高员工的能力及自驱动意识，满足员工的自我成长需求，这体现了腾讯将做产品的“用户需求”理念融入到HR服务当中。

同样，“HR助手”中的“办证明”服务也体现了腾讯HR服务的产品化思维。它是腾讯为员工提供的一项便捷服务，员工只需在“HR助手”中输入所需办理的证明的关键词，即可提交办证明需求，系统后台收到指令后有专人为员工办理，办理完毕后通过微信提示员工前往最近的HR窗口领取。

这项看似简单的服务涵盖了不少业务流程，但是通过移动化的呈现方式使业务流程隐藏在后台，员工只需以最简单的方式提出需求，这大大提升了员工的产品体验，同时其便捷性和高效性充分凸显了移动化人力资源服务的用户关怀理念。