HR如何处理不同业务部门之间的利益冲突
这样与业务主管沟通最有效
兴兴的下属小薇向兴兴诉苦，说她去找业务主管的时候，业务主管总是很不耐烦，甚至对她很反感，对HR要他们配合的事情不予回应，即使答应下来也显得很勉强，仿佛只是想早点把HR打发走，特别是造价部经理英姐。
兴兴就问小薇是如何与业务部门沟通的，小薇说，她知道业务主管很忙，于是总是开门见山就说：“英姐，我们部门最近要紧急完成这个绩效指标优化的项目，请你帮忙尽快填写一下我发给您的表格。”小薇说，英姐往往一听了这句话，就一脸厌烦的神色，让她无所适从，不知道自己说错了什么。
兴兴听后，深思片刻说：“你有没有想过，她听了这句话是什么心理感受呢？”小薇说：“这倒没有想过。我是想节约她的时间，所以开门见山，直奔主题。我是为她着想啊！”
兴兴说：“为她着想没有错，但是沟通方式不是很恰当。你说的话，很容易给对方造成这样的印象——你只是为了完成任务而去做这件事，而这项任务是你自己的事，与她无关，她只是配合你完成你的任务。因为每个人都有自己的工作和立场，每个人工作都很忙，压力很大，如果你不能帮助她解决她的问题，或者为她带去价值，她何必花费时间帮助你呢？”
小薇听后低头思索良久，用手托着下巴喃喃自语：“说得有道理，那我应该怎么说呢？”兴兴说：“你能不能换个角度，从给对方提供价值的角度去说这句话？”
小薇慢慢地说：“那我可能会说，英姐，我知道上半年大家对绩效指标的设立有些意见，您也是其中表达意见的一位，所以我们希望帮助大家更好地确定绩效指标，使大家的工作得到更加客观合理的评估和衡量。现在我们开展了这项绩效指标优化的项目，希望您继续提供宝贵的意见啊。”兴兴赞许地点点头：“对了，就应该这么说，我们HR是去帮助业务部门解决问题、改进工作的，是给他们提供和创造价值的，而不是给他们带去麻烦、干扰他们工作的。你学习得很快啊，我再给你介绍一些有效沟通的原则。”
于是兴兴说了几条他认为比较重要的与业务部门沟通的原则：
（1）设身处地为对方考虑，从对方能在其中有所收获的角度来考虑问题、提出问题；
（2）态度比内容更重要，人一般会先接受对方的态度再接受对方所说的内容；
（3）以解决问题为目的，而不是以说服对方为目的；
（4）不要有先入为主的观念，这样你才可能把杯子清空，倾听对方所说的内容；
（5）相互尊重，每个人都有表达意见，以及说“不”的权利；
（6）双赢的观念，沟通过程就是一个相互妥协的过程，而不是一面倒的过程；
（7）能够当面沟通就不做电话沟通，能够电话沟通就不做邮件沟通。
兴兴强调了最后一点“当面沟通”的重要性，特别是对于一些敏感性问题更要如此。当面沟通越多，信任感越强，邮件本身会产生情感疏离，虽然邮件似乎显得比较职业与规范。HRBP要更主动地走到业务部门去，这样反而可以占据更多的主动权，至少心理上是这样，因为行动产生力量，会让对方产生一种压力感、负疚感。特别是对于那些难以沟通的业务主管，HRBP不能以逃避的态度来解决问题，而应该直接步入自己所害怕的事情的核心，去适应与驾驭它。
兴兴还借鉴有些国家领导人的“走廊外交”，提出了“饭堂外交”的概念，其内容为在饭堂“有意”或“无意”碰到某些业务主管，从而快速有效地“切入”沟通，“短平快”地解决一些较为简单的问题。
兴兴勉励小薇说：“沟通的技巧是需要慢慢用心揣摩与锻炼的，我们每个人都需要逐渐摸索出与业务主管最佳的沟通与合作模式。”
兴兴还分享了自己与业务部门沟通的策略与方法，他的目标是要改变HRBP在业务主管心中的价值定位，即传递给业务部门这样一个信息：HRBP是帮助业务部门解决问题的，他们是在提供“价值”，而不是在提供“劳力”。
所以，兴兴认为，HRBP要以做事情为契机来介入，改变与业务接触的方式，改变HR“入手”的方式，改变HR的“介入点”。与业务主管沟通，不能只是简单地聊一聊，而要做好充分的准备，每次准备几个主题及相关的材料，然后和业务交流互动，这样才能找到更深入的共同点、合作点。每次与业务主管沟通前，兴兴都会先确定主题，然后和业务部门的员工、周边部门及HR团队内部沟通，站在该业务主管的角度去思考他可能会有什么问题，应该怎样解决，HRBP能够做什么。在具体沟通时，兴兴就会围绕这些主题与业务主管沟通，并提出能让业务主管接受的观点，所以每个主题都能达成一定的共识。
小薇不禁赞叹说：“这样的沟通方法真好，提升到了一个更高的层次，这种沟通不只是为沟通而沟通，而是有目标的、高效的、有价值的沟通。”
兴兴在工作中发现，由于公司资源是有限的，所以在不同业务部门之间就会存在资源的争抢问题，这就出现了业务之间的利益冲突，这时候HR就会面临一个赞成谁、支持谁的问题，也就是优先把资源分配给谁的问题。比如应届生的招聘，优秀的应届生，哪个部门都抢着要，这时候该分配给哪个部门呢？又比如前段时间重新安排员工座位，各部门都抢着要最好的位置，争论不休，最后还是由领导来确定……但不能所有的事情都通过领导来确定啊，所以兴兴和部门同事一起沟通，想出了几个“绝妙的点子”。
第一，看各部门对这项工作的支持度和投入度。谁“出力”最多，资源就优先分配给谁，这符合投入产出成正比的规律，也容易服众。
第二，看“资源”本身的意愿。因为HRBP管理的资源主要是人，而人是有主观意愿的，尊重被分配的人本身的意见，是双赢的方式，也符合以人为本的原则。按照这个原则，可以较好地解决一些员工换岗的问题，以及毕业生分配的问题。
第三，如果以上两个原则都不能确定，就让“当事人”通过对话来解决。HR可以组织业务部门之间进行讨论，让他们相互PK，找到各个相关部门的利益重合点，最后得出一个他们都能满意的方案。
第四，如果以上方法都不能确定，就只能提交相关领导来决定。在这个过程中，HR可以陈述事实，并提出备选方案。这种“建议权”在公司决策中是很有用的，HR往往可以借助这种方式，使领导做出HR“预设”的倾向性决策。
通过在不同部门间摸爬滚打，兴兴和同事们已磨炼出与业务部门“周旋”的能力，并逐渐形成了HR部门影响力，在关键的时候能够把业务部门拉在一起开会，能够表明公司与HR的原则，让各部门支持自己。
兴兴深感抓住核心部门的“头头”很重要，和他们建立了“战略伙伴关系”，他们就能在关键时候“挺”你。所以每逢有重点工作任务，兴兴出了初步方案后，都会先和这些核心部门主管沟通，征求他们的意见，对方案进行完善，然后在会议上就很容易获得他们的支持。
兴兴的下属小薇向兴兴诉苦，说她去找业务主管的时候，业务主管总是很不耐烦，甚至对她很反感，对HR要他们配合的事情不予回应，即使答应下来也显得很勉强，仿佛只是想早点把HR打发走，特别是造价部经理英姐。
兴兴就问小薇是如何与业务部门沟通的，小薇说，她知道业务主管很忙，于是总是开门见山就说：“英姐，我们部门最近要紧急完成这个绩效指标优化的项目，请你帮忙尽快填写一下我发给您的表格。”小薇说，英姐往往一听了这句话，就一脸厌烦的神色，让她无所适从，不知道自己说错了什么。
兴兴听后，深思片刻说：“你有没有想过，她听了这句话是什么心理感受呢？”小薇说：“这倒没有想过。我是想节约她的时间，所以开门见山，直奔主题。我是为她着想啊！”
兴兴说：“为她着想没有错，但是沟通方式不是很恰当。你说的话，很容易给对方造成这样的印象——你只是为了完成任务而去做这件事，而这项任务是你自己的事，与她无关，她只是配合你完成你的任务。因为每个人都有自己的工作和立场，每个人工作都很忙，压力很大，如果你不能帮助她解决她的问题，或者为她带去价值，她何必花费时间帮助你呢？”
小薇听后低头思索良久，用手托着下巴喃喃自语：“说得有道理，那我应该怎么说呢？”兴兴说：“你能不能换个角度，从给对方提供价值的角度去说这句话？”
小薇慢慢地说：“那我可能会说，英姐，我知道上半年大家对绩效指标的设立有些意见，您也是其中表达意见的一位，所以我们希望帮助大家更好地确定绩效指标，使大家的工作得到更加客观合理的评估和衡量。现在我们开展了这项绩效指标优化的项目，希望您继续提供宝贵的意见啊。”兴兴赞许地点点头：“对了，就应该这么说，我们HR是去帮助业务部门解决问题、改进工作的，是给他们提供和创造价值的，而不是给他们带去麻烦、干扰他们工作的。你学习得很快啊，我再给你介绍一些有效沟通的原则。”
于是兴兴说了几条他认为比较重要的与业务部门沟通的原则：
（1）设身处地为对方考虑，从对方能在其中有所收获的角度来考虑问题、提出问题；
（2）态度比内容更重要，人一般会先接受对方的态度再接受对方所说的内容；
（3）以解决问题为目的，而不是以说服对方为目的；
（4）不要有先入为主的观念，这样你才可能把杯子清空，倾听对方所说的内容；
（5）相互尊重，每个人都有表达意见，以及说“不”的权利；
（6）双赢的观念，沟通过程就是一个相互妥协的过程，而不是一面倒的过程；
（7）能够当面沟通就不做电话沟通，能够电话沟通就不做邮件沟通。
兴兴强调了最后一点“当面沟通”的重要性，特别是对于一些敏感性问题更要如此。当面沟通越多，信任感越强，邮件本身会产生情感疏离，虽然邮件似乎显得比较职业与规范。HRBP要更主动地走到业务部门去，这样反而可以占据更多的主动权，至少心理上是这样，因为行动产生力量，会让对方产生一种压力感、负疚感。特别是对于那些难以沟通的业务主管，HRBP不能以逃避的态度来解决问题，而应该直接步入自己所害怕的事情的核心，去适应与驾驭它。
兴兴还借鉴有些国家领导人的“走廊外交”，提出了“饭堂外交”的概念，其内容为在饭堂“有意”或“无意”碰到某些业务主管，从而快速有效地“切入”沟通，“短平快”地解决一些较为简单的问题。
兴兴勉励小薇说：“沟通的技巧是需要慢慢用心揣摩与锻炼的，我们每个人都需要逐渐摸索出与业务主管最佳的沟通与合作模式。”
兴兴还分享了自己与业务部门沟通的策略与方法，他的目标是要改变HRBP在业务主管心中的价值定位，即传递给业务部门这样一个信息：HRBP是帮助业务部门解决问题的，他们是在提供“价值”，而不是在提供“劳力”。
所以，兴兴认为，HRBP要以做事情为契机来介入，改变与业务接触的方式，改变HR“入手”的方式，改变HR的“介入点”。与业务主管沟通，不能只是简单地聊一聊，而要做好充分的准备，每次准备几个主题及相关的材料，然后和业务交流互动，这样才能找到更深入的共同点、合作点。每次与业务主管沟通前，兴兴都会先确定主题，然后和业务部门的员工、周边部门及HR团队内部沟通，站在该业务主管的角度去思考他可能会有什么问题，应该怎样解决，HRBP能够做什么。在具体沟通时，兴兴就会围绕这些主题与业务主管沟通，并提出能让业务主管接受的观点，所以每个主题都能达成一定的共识。
小薇不禁赞叹说：“这样的沟通方法真好，提升到了一个更高的层次，这种沟通不只是为沟通而沟通，而是有目标的、高效的、有价值的沟通。”
兴兴在工作中发现，由于公司资源是有限的，所以在不同业务部门之间就会存在资源的争抢问题，这就出现了业务之间的利益冲突，这时候HR就会面临一个赞成谁、支持谁的问题，也就是优先把资源分配给谁的问题。比如应届生的招聘，优秀的应届生，哪个部门都抢着要，这时候该分配给哪个部门呢？又比如前段时间重新安排员工座位，各部门都抢着要最好的位置，争论不休，最后还是由领导来确定……但不能所有的事情都通过领导来确定啊，所以兴兴和部门同事一起沟通，想出了几个“绝妙的点子”。
第一，看各部门对这项工作的支持度和投入度。谁“出力”最多，资源就优先分配给谁，这符合投入产出成正比的规律，也容易服众。
第二，看“资源”本身的意愿。因为HRBP管理的资源主要是人，而人是有主观意愿的，尊重被分配的人本身的意见，是双赢的方式，也符合以人为本的原则。按照这个原则，可以较好地解决一些员工换岗的问题，以及毕业生分配的问题。
第三，如果以上两个原则都不能确定，就让“当事人”通过对话来解决。HR可以组织业务部门之间进行讨论，让他们相互PK，找到各个相关部门的利益重合点，最后得出一个他们都能满意的方案。
第四，如果以上方法都不能确定，就只能提交相关领导来决定。在这个过程中，HR可以陈述事实，并提出备选方案。这种“建议权”在公司决策中是很有用的，HR往往可以借助这种方式，使领导做出HR“预设”的倾向性决策。
通过在不同部门间摸爬滚打，兴兴和同事们已磨炼出与业务部门“周旋”的能力，并逐渐形成了HR部门影响力，在关键的时候能够把业务部门拉在一起开会，能够表明公司与HR的原则，让各部门支持自己。
兴兴深感抓住核心部门的“头头”很重要，和他们建立了“战略伙伴关系”，他们就能在关键时候“挺”你。所以每逢有重点工作任务，兴兴出了初步方案后，都会先和这些核心部门主管沟通，征求他们的意见，对方案进行完善，然后在会议上就很容易获得他们的支持。
